雙600店後，羅智先揭統一新經營劇本：不把星巴克當咖啡店、帶康是美跨出剛需紅海
「我們沒有超車屈臣氏，只是他們略為落後。」統一掌門人羅智先在24日為康是美、星巴克雙跨600店里程碑的「愿秀門市」開幕會上說道。
愿秀門市集結7-ELEVEN、康是美、星巴克與21世紀風味館，並掛上康是美與星巴克全台第600店的紀念logo。康是美店數正式超過屈臣氏，被視為國內連鎖藥妝龍頭寶座近40年來首度換人。但當現場羅智先談起這個理應驕傲的里程碑，比起店數之爭，他更在意如何詮釋他自有的一套展店哲學：所有門市，本來就是一場一場的活實驗。
「門市是馬路上的家具」，羅智先把全台當成市場調查場
羅智先形容，「任何門市都是馬路上的家具，要看機緣，看在那個地方應該扮演什麼角色」，南港愿秀也是因為「遇到適合的房東」才落腳。當再進一步追問統一超商目前在店型搭配上、品類結構上的佈局，有摸索出什麼心法？他拒絕給出標準答案：「不管要放什麼店型、商品組合如何，都還是回到門店主管對商圈的掌握度，沒有一定什麼商品要多少。」
他認為，生活用品、美妝、醫藥的比重，得看商圈需要動態調整，「美妝、藥的部分在未來會越漲越高，這是社會人口結構使然。」
這個拒絕給標準答案的姿態，與他20日在統一超商股東會的說法相呼應。當天他用「窄類寬品」（如LOPIA聚焦肉品、鮮食等少數品類深耕）、「寬類窄品」（如會員制量販好市多，品類多但每一類的選擇少）說明不同零售業態的分工，強調「沒有絕對的對與錯，重點還是在定位」。
他也丟出一組關鍵數據：北台灣獨居、不婚等「單戶人口」比例已衝破四成，零售界線越來越模糊，消費者不在乎業態是量販、超市還是便利商店，「只要能滿足需求就是好店」；而「零售業每天晚上都要結帳，消費者天天都在對通路投票，這是非常殘酷的現實」。
換句話說，羅智先認為展店是沒有一條標準的方程式，答案只能在場域裡反覆測。羅智先在愿秀舉了一個例子是：去年7月DREAM PLAZA開幕的全台首間24小時星巴克，「開了才知道熟齡客居多」，與原先想像的年輕客群大相徑庭。
但這種「先開了再看」的試錯空間，是少有對手能負擔的策略。
對實體與電商之間的角色分工，他也用同一套邏輯解釋。「你的場域裡面要提供探索、體驗的功能，沒有靈魂的場域，你不如提供電子商務給他就好。」消費者今天願意走進門市，「一定有某個需求是線上不能滿足的，你要提供給他」。康是美電商營收近年穩定成長，目前佔比仍維持在10%以上；他不諱言實體門市硬體可以複製，「但人員培訓會是很大的考驗，不會為了開店而開店，人力夠就多開，不夠就慢。」
高秀玲：從健康剛需走到時尚，康是美下一站是「想要的東西」
康是美方面，由統一美麗生活事業董事長高秀玲領軍。她在愿秀現場直言，康是美從「健康剛需」起家，下一步要往「想要的東西」靠攏：「健康美麗之外，還要時尚。」
落到商品結構，愿秀門市集結CLIO、SISTER ANN與3CE等全台首發特色櫃，並引進韓國OLIVE YOUNG自有品牌BOH+、WAKEMAKE、colorgram專區，K-Beauty含金量極高；新升級的「mini bar」一口氣導入超過百款mini size美妝新品，根據康是美內部數據，mini size客群的新品嘗試率，較一般客群高出5倍以上。
至於藥妝店的另一條主軸「藥品」，羅智先提出觀察：「屈臣氏目前在醫藥方面比較弱，不是他們的發展重點跟強項。」相較之下，康是美這幾年的動作，設有藥師的店是其重點布局。據了解，康是美由藥師調劑帶起的會員，搭購高單價商品的機率近五成，調劑會員去年貢獻業績年增超過兩成，這類門市的單店含金量比一般店型高出許多。
星巴克歸入藝文業！羅智先：權利金漲價不等於獲利衰退
值得注意的是，星巴克近期納入統一美麗生活事業，與康是美並列。羅智先解釋這個動作的邏輯：在台灣咖啡店破五千店的當下，只做咖啡市場只會越來越擁擠。
於是統一集團把咖啡店看作一個展演空間、視為藝文場域，提供消費者生活中所需要的空間。因此將星巴克納入美麗生活事業後，統一不再把星巴克當作單純的咖啡通路經營，而是套用策展邏輯做空間經濟，將咖啡從產品本身，外擴到體驗與風格。
一個美妝、一個藝文：統一美麗生活事業的下半場值得觀察
雙600店之後，統一美麗生活事業內部已形成一個嶄新組合：一邊是把藥妝從健康剛需推往美妝、時尚等「想要的東西」的康是美；一邊是被重新定義成展演空間、藝文場域的星巴克。兩者共通的線索是：都不再止步於滿足剛需，而是往體驗、風格、策展的方向延伸。
這個由統一實驗的新組合會跑出什麼樣的綜效，還需要放在較長的時間軸上觀察。
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