衛哲專欄：存量時代，效率為王
今天給大家分享的主題是效率提升。為什麼在今年此時此刻，我又把這個話題提出來？
有一件事是肯定的，中國已經告別了過去GDP高歌猛進的增量經濟時代，增量經濟時代正離我們而去，無論是美國、歐洲、日本等國家都很早就進入了大體量的存量經濟時代。
但存量經濟時代並不可怕。
如果增量經濟比的是誰蛋糕做得大，那麼存量經濟就是比誰切蛋糕的能力強，這種能力就是「效率」。
我做投資7年多來，收到無數的BP計畫，永遠是講「我規模有多大」、「我今天有多大」、「我未來會做得有多大」，還有「我有多快」。但從來沒有人在BP當中說，我今天效率有多高？未來隨著我多快、多大以後，我的效率有多高？
互聯網最大的作用就是提升效率。一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。大和快的背後，是效率。
我們不要被互聯網這層外衣給迷惑了。因此，今天創業者一定要有更好的效率意識，沒有效率的增長不是慢性自殺，是加速自殺。
很多人問我，你們投資人怎麼看項目？我認為，一件事值不值得做？能不能做好？就看兩點：
第一，有沒有為用戶創造可衡量的價值。可衡量三個字能不能落地，什麼是可衡量？我們經常說這件事不能光定性，要定量，定性比較容易。那什麼叫用戶價值？用戶價值無非就是在四個字裡面繞，我經常說的四個字叫“多、快、好、省”。
回到創業公司的商業計畫書中，創始人在描述自己的業務發展戰略時不能光定性地說我比別人做得好，我比別人做得多，我比別人快、我比別人省。我們應該要問自己，你比別人多多少？好多少？快多少？省多少？能夠把多少講清楚，這就是我說的可衡量價值。
那時候，很多人津津樂道eBay被淘寶打敗，怎麼打敗的？第一件事就是馬雲定了一個可量化的「多」。說淘寶的商品是eBay的10倍；長期保持10倍，這個10倍就是可定量。為什麼要多10倍？因為多1倍，消費者沒有感官認知，多10倍他就有感覺了。所以，淘寶成立第一天是以多取勝。
其實，很多人認為這是個免費戰略。對，如果沒有免費戰略，這麼多商家怎麼會把這麼多商品掛到淘寶上呢？當時很多人都忘了，eBay是按每一件商品陳列收上架費的。上架費限制了你發佈什麼產品，你要算，這個商品上架劃不划算，eBay本質上不是輸在收費上，是收費限制了商品的數量。所以，淘寶找到這個點以後提出以數量取勝，就是多快好省中很簡單的字「多」。
第二，用什麼可持續的效率，來維持你創造的價值？什麼是可持續的效率？以共用單車為例。每一輛共用單車都是資產，但往往單車報廢，成本還收不回，這種資產效率就不可持續。
給用戶創造價值是第一位的，當企業不能夠為客戶創造可衡量的價值，通常我們叫你正在做一件偽需求的事。這個需求不是真實的，可能是補貼出來的，可能是創始人想像出來的。所以，真實的需求一定是背後有可量化的價值。
如果，你要問我共用單車有沒有用戶價值？有的。沒有的話不會有這麼多人騎。所以，類似共用單車的模式不是倒在使用者需求不夠，或者用戶價值不足。倒在哪？倒在沒有可持續的效率，倒在後半句話上。還是以共用單車為例，每一輛單車就是資產，但這輛單車都報廢了成本還沒收回來，這樣的資產效率肯定是不可持續的。
中國增量經濟結束了，資本過剩的時代也結束了。我們看到過去大量的創業者倒下來，大量的創業風險投資血本無歸。主要原因是什麼？大部分創業企業是效率低，錢被效率燒光了。這是為什麼今天在黑馬的講堂上，我把效率提升這件事跟在座的各位創業者分享一次。
最近一段時間，美國有好幾家TO B企業服務公司，上市就是上百億美元。為什麼這些企業可以在美國這麼大？感謝存量經濟。存量經濟時代，提高效率的公司照樣可以脫穎而出。
一個效率高的公司在蛋糕不變的情況下，能切下來的那塊蛋糕可能就是比別人大。我建議在座的創始人們，商業計畫書不要動不動就寫，「我所在的領域是一個千億市場、萬億市場。」
中國14億人，每人一年花100塊的市場都是一千億，每人花一萬塊錢的市場都是萬億級的市場。在這麼大的市場中做一個幾億、幾十億的公司沒那麼難。難在哪？難在這把切蛋糕的刀夠不夠鋒利。切蛋糕的刀鋒利就是效率高的公司。
如何提高效率？
什麼是效率？效率就是我們聽到日常業務指標。一般公司什麼效率最重要，要看公司的錢最多花在哪，互聯網最多的錢花在哪？花在人上，所以互聯網公司最貴的是人。
這就說明，如果你的公司中人力成本是最高的，你的人效是最重要的。你的房租是最高的，那就是店鋪坪效是最重要的。不僅如此，毛利率、淨利潤率、庫存周轉率、員工流失率，這些帶率的都是效率指標，人效、坪效這些帶效的也是效率指標。
那麼，什麼效率指標是你們公司最重要的？第一，指標就是公司最大佔用的資金的那件事，就是公司最重要的效率指標。什麼是第二重要的效率指標？公司花錢第二多的。一切跟著你們公司花錢和佔用資金走。
在座的各位創始人要決定你們公司長成什麼樣，就得儘快把效率指標定下來。一個好的投資項目是什麼？隨著企業規模不斷上升，最理想的狀態是規模在上升，使用者價值在提高。那麼，如何保證這種雙贏？退一步，企業的規模上升、使用者價值上升，效率下降，其實這也是一家好公司。如果企業效率下降、業務規模也沒有上升，那是真的離「棺材板」不遠了。
不要揣摩投資人喜歡什麼，我今天把投資人最喜歡的兩件事都告訴大家了，那就是用可持續的效率，去創造可衡量的用戶價值，就這一句話。
如何提高效率，我們今天會分五個環節來講。
1、個人效率提升
首先，公司都由人組成，我們就看如何把每一個人的效率提高。如果從年齡層劃分，我管85後出生的創業者叫中國獨生子女的1.0版本，95後中國獨生子女叫2.0版本。
2.0和1.0有什麼區別？獨生子女1.0，你可能有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，獨生子女2.0不僅哥哥、姐姐、弟弟、妹妹在你人生中沒見過，這輩子也沒見過你叔叔、伯伯、阿姨、舅舅，因為你爸爸、媽媽沒有兄弟姐妹。
這意味著什麼呢？
你的爺爺、奶奶、外公、外婆、爸爸、媽媽加起來會有三套房子，你一結婚對方也是95後，他的爸爸、媽媽、爺爺、奶奶、外公、外婆也有三套房子，所以一對獨生子女夫婦能繼承六套房子，這些都是你的，且這些房子按揭都沒了。
所以，95後將繼承一張人類有史以來最強的個人資產表，有六套房子的資產，且沒有負債。95後又誕生在鄧小平同志1992年、1993年南巡以後，是改革開放之後真正讓我們生活得以改善的年代。85後是溫飽1.0，95後進入小康1.0，獨生子女2.0，沒有要通過工作努力翻身改變人生的願望，這個願望變小了。
以前在阿里巴巴我們特別喜歡招苦大仇深的，怎麼去判斷苦大仇深呢？不能問他，“同學，你苦大仇深嗎？”我們設計了一個問題，「同學，你還記得小時候你們家多長時間吃頓肉嗎？」
我們特別想招那些小時候一個月只能吃一頓肉的孩子，因為這樣的都是家裡很窮苦，應聘者非常要強。現在95後開始進入工作崗位了，問還能招到苦大仇深的嗎？阿里那邊說苦大的不好找，仇深的到處都是。
那麼現在這種情況，這招還有用嗎？阿里那邊告訴我，他們現在特別想招頓頓吃肉，沒肉吃不了飯的人，這就是狼性，像狼一樣，有狼性的員工。
70後在我們二十幾歲的時候，父母認為我們是垮掉的一代，但是我們沒有垮掉，現在我也不認為95後會垮掉。今天在阿里巴巴園區加班到十一點的都是90、95後，也很努力，因為他愛這個行業，愛這個公司。
所以，激發個人效率是企業最重要的事情，創始人要瞭解員工的喜好、擅長的事情，讓公司成為對員工職業生涯發展特別有用的地方。以前企業團隊的管理主要考慮員工加薪、晉職、培訓等方面，現在企業更需要管理好員工的職業生涯發展。
我認為，自我驅動是個人效率最好的來源。成長是每個人自己的事，你不想成長，誰能逼你？所以我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。
2、組織效率提升
組織效率提升，除了企業文化以外還有什麼？技術。
今天每個人口袋裡都有一部手機，你把智慧手機的作用發揮到極致就是技術驅動。今天是人機合一時代，所有的組織都應該把一個成熟得不能再成熟的智慧手機、移動互聯網技術用好。怎麼用好？從傳統企業向技術驅動邁出的第一步，就是我一直說的4個線上：員工線上、產品線上、客戶線上、管理線上。這四個「線上」順序還不能出錯。
4個線上中，最需要做的第一件事叫員工線上，但大部分公司會從產品線上做起。什麼是產品線上？很簡單，把產品和服務搬到小程式、微店或APP上，就是產品線上。但很多產品線上沒有效果，所以我一般建議企業從員工線上開始。
很多人問我什麼叫員工線上，說我們有個微信群算不算？我說有總比沒有好，有組織的微信群比沒有組織的好。進一步呢？給老東家做做廣告，用釘釘肯定比用微信好。用釘釘也至少實現了員工線上。但釘釘夠了嗎？不夠。釘釘不是為你們家公司定制的，所以為員工定制一個APP、定制某一種小程式，在手機中嵌進去才是真正的員工線上。
講一個場景：我們一直輔導的母嬰新零售代表「孩子王」在2011年、2012年做的第一件事，就是為員工和育嬰顧問定制了一款APP。裡面裝了什麼呢？就是我前面提到的4個線上。其中有一套客戶管理系統，它不再是公司的CRM，而是能做到每個育嬰顧問發展的會員都留存在庫裡並實現線上運營。
一個母嬰顧問，一年多時間發展了963個客戶。這些客戶是它的衣食父母，客戶的每一分消費都跟他有關。所以，你會看到母嬰顧問會不斷地在客戶庫裡運營，一會問問客戶的孩子怎麼樣了，一會告訴客戶什麼東西孩子能吃，什麼東西是不是該換了。它旁邊有什麼？有一個管理線上。這就回到了我要講的第四點。
「孩子王」的管理線上背後是一套知識庫。剛開始，是一個比較簡單的知識庫，百問百答，一百種常見問題，一百種答案，母嬰顧問需要背下來才能為客戶答疑。後來，這套知識庫很快進步成智慧知識庫。客戶提的問題，由機器人線上回答，回答完他的母嬰顧問再用個性化的方法回答給媽媽。
我那天看到一位元專業賣嬰兒護理產品的母嬰顧問，回答嬰兒輔食的問題，就答得非常好，她根本不用再去背誦長長的標準答案。這個叫什麼？管理線上知識庫。
在「孩子王」，每個母嬰顧問都有自己的微店，微店中有7000多個SKU，比任何「孩子王」線下店的產品還要豐富，是真正的產品線上。當客戶有了需求，母嬰顧問可以在微店中找到產品推薦給向他諮詢的媽媽。這個過程是員工線上、產品線上、客戶線上、管理線上所帶來組織效率提升的極佳案例。
我們再來梳理一下這４個線上的關係：員工線上在中間，產品庫、CRM客戶庫、知識庫將其環繞，合在一起賦能員工。公司的技術賦能就是員工線上，員工線上就意味著要在員工線上埠上再裝三個功能——產品、客戶、知識。讓每個員工得到技術賦能，組織效率才能得以提升。
3、資產效率提升
我認為提高資產效率只有兩種辦法。第一，是防止產生新的閒置資源；第二，是釋放閒置資源。這裡涉及共用經濟和分享經濟兩個概念，但這完全是兩回事。
分享經濟是什麼？分享經濟是閒置資源釋放，全人類分享經濟的鼻祖都是從資產價值高的房和車開始的。資產價值越低的東西，越沒有分享價值。做籃球、雨傘的分享經濟，沒有任何意義。
共用經濟是什麼？共用經濟是真正的租賃經濟。這裡需要提出的是，區別於分享經濟，共用經濟不是基於閒置資源，而是平臺方投入了新的資源。舉個例子，共用單車是我們每個人拿出來的閒置資源嗎？當然不是。它是由平臺方專門投放的，屬於新增資源。
租賃經濟做得好，也是好生意，好模式。但做得好與不好，需要用租賃經濟的本質——資產效率來判斷：第一，要看租賃資產的利用率；第二，要看租賃資產的回收率。
什麼是利用率？白領公寓是租賃經濟，入住率是它的資產利用率，是決定生死存亡的關鍵。我看任何白領公寓，問的第一個問題就是入住率多少？中國大部分白領公寓幾乎沒有一個過70%的，這必死無疑。白領公寓的房子多值錢，30%空著？
還是以白領公寓舉例來看回收率。全中國白領公寓的投入改造成本回收基本上需要5年時間，每年20%的資產收益率。這是好模式嗎？5年剛回本還沒開始掙錢呢，說不定你又要改造、裝修，所以這不是個好模式，因為資產回收率太慢。
但共用經濟不是洪水猛獸。我們投的藍領公寓——安心公寓，資產利用率95%，入住率年化95%，單店投資改造成本回收週期12個月。這就是好生意、好模式。
所以，要提升資產效率，一是你要想辦法防止產生新的閒置資源，二是你要有能力釋放閒置資源，三是如果你真要投入資源（資產）的話，一定要把使用率作為關鍵指標，一定要把回收率提升起來。
4、戰略效率提升
經常有人還會問我一些這樣的問題。「衛總，你看我是先把規模做大，還是先掙錢？」「我今天是不是不掙錢，把規模做大你更喜歡？還是我今天規模小一點兒，掙了錢，投資人更喜歡呢？」每當被問到這些，我都不想回答。問這個問題的，說明還沒有理解規模和效率的關係。不同業務規模和效率（效益）是不一樣的，不同行業、不同企業、不同業務模式決定了不同的規模效益。
在黑馬我們不講太多理論，講實戰。首先我想讓大家記住「三級規模效益理論」。
第一級：三平方公里規模效益。
舉個例子，我現在位於虹橋，剛從浦東趕過來的，現在肚子餓了，想點外賣。你跟我說，浦東有家餐廳面做得不錯，要點一碗給我送來，等送過來，面都變成了面疙瘩，我肯定還餓得半死。
所以，對於一個消費者來說，三平方公里有多少餐廳是我關心的，至於外賣平臺上的其他一百萬家外賣餐廳，跟我沒關係。同樣，對一個商家來說，像美團、餓了麼每天動輒就是兩千萬的訂單。我是一家餐廳，這跟我也沒關係，我關心的是這兩千萬訂單中每天有沒有一百單是我的。
所以，無論是消費者還是商家，買賣雙方都與三平方公里以外的規模無關。很多本地模式都是三平方公里規模效應。這就意味著投資人不會為了你的規模而買單。當我不會為了你的規模而買單的時候，你就必須在每一個三平方公里內盈利。千萬不要告訴我，你每一個三平方公里都是虧的，但如果能在全國達到一千個小商圈規模你就盈利了。抱歉，你只會虧得更多。
第二級：同城規模效應。
以58同城為例。有一次，我問創始人姚勁波，「58總部有什麼費用是比較大的，可以攤到每個城市的成本中去。」老姚想了半天說，「楊冪是58同城一度的代言人，她的代言費倒是可以分到每個城市去，因為全國只有楊冪一個人代言。除了這個以外，沒有什麼總部成本是可以分攤的。」這意味著什麼呢？同城規模效應的模式必須每個城市盈利。
但是它比三平方公里好。我在虹橋，我找個搬家公司是浦東的，來幫我搬次家可以，我找個阿姨，稍微遠點兒也可以，但是我會找蘇州的搬家公司嗎？不會。同城規模效應就是無論對商家還是消費者，在一個城市內的規模對我是有益的。
千萬不要說每個城市是虧損的，15個城市就不虧損了。如果你每個城市虧損，15個城市你只會虧得更多。大部分公司告訴我，A輪老老實實做好一個城市，到了B輪做北上廣深，到了C輪做15個城市。C輪後呢？然後就沒有然後了，因為它的模式根本不需要做15個城市。
規模和效率中非常重要的，無論是2C還是2B，在區域中的密度是最關鍵的，你有這樣的密度，效率就高，客戶就會形成口碑相傳。你試試看，用互聯網的方式把你從上海的口碑傳到青海去，行嗎？所以，真正的口碑相傳、管理效率和密度很有關係，就是密度、密度、密度。
第三級：全國、全球規模效應。
沃爾瑪是全球規模效應。如果它的供應鏈在全球範圍內是一套，那就意味著全世界每多開一家店，就可以以更低的價格向同一家供應商多採購一點，消費者在沃爾瑪購物也就可以享受到更優惠的價格。
回過頭來解釋，為什麼沃爾瑪在中國做不好？因為它是外掛的，一直沒有納入沃爾瑪全球採購體系，它在中國的採購是獨立的。這一獨立，沒有享受其在全球的規模效應，自然就沒有競爭力。
只有為數不多的行業和企業是能夠享受全國、全球規模效應，絕大部分公司是同城規模效應，甚至是三平方公里規模效應。三平方公里規模效應、同城規模效應也不可怕，你就把每一個三平方公里做好，把每一個城市做好。可怕的是，明明你的模式是三平方公里規模效應，明明你的模式是同城規模效應，但你急於拉開全國布點，就意義不大了。
5、創新效率提升
這一段最適合誰聽？營業額幾十億、人數上千規模的公司。這種公司有規模，沒創新了，開始有創新焦慮症。在座的各位現在應該是屬於點子特別多的時候，不應該有創新焦慮症。
最好的創新效率是什麼？就是還原創業環境，用風險創投的方法來實現創新。
回到最初，為什麼在中美貿易戰的當前、在中國走向存量經濟的當前，效率變得更重要？大家要記住這句話，就是存量經濟時代，誰不講效率，誰就是加速自殺。而效率指標的確立終究是創始人（CEO）的任務，不能交給團隊。
在座的各位，5個效率提升你學會前面3個就可以了。目前，絕大部分企業不需要在戰略效率提升和創新效率提升上花太多力氣，但你們每個企業都需要個人效率提升、組織效率提升和資產效率提升。
很多人關心，存量經濟時代，中國還有沒有希望？我覺得中國企業家願意週末放棄陪伴家人、放棄自己休息來這裡學習，就是中國的希望。今天，如果你能把效率提升起來，即使你做不成一家很偉大的公司，至少也能活得很久。
存量經濟時代，活下來就是每個企業對你的家人、你的員工、你的投資人、你的客戶最負責的行為。
（本文為嘉御基金基金創始合夥人&董事長、前阿里巴巴B2B總裁衛哲於2019年上海演講逐字稿）