拿一只皮箱拚出半生江山！到了交棒時刻，企業創辦人為何成了「最孤獨的人」？

如大家所熟知，台灣第一代創辦人多數是身兼數職、拿著一只皮箱跑遍全世界找客戶，缺資金就想辦法找投資人，員工有問題自己處理，一步一腳印拼出了名震全球的隱形冠軍。

隨著歲月推移，嬰兒潮出生的創辦人也迎來創業以來最嚴苛的一場大考：「交棒」。

許多創辦人積極布局接班，卻常見在最後關頭無法順利交班。根據管理才能評鑑（MAP， Managerial Assessment of Proficiency）全球最新 10 萬筆報告，台灣經理人平均「綜合管理能力 PR 值僅 51%」。面對動輒蒸發企業市值的交棒危機，頭家們該如何放下「主觀選才」的直覺，為企業找尋真正的接班梯隊？

接班梯隊選錯人，拖垮打拚多年的江山

在長期輔導陪伴企業培養接班梯隊的經驗中發現，創一代最大的痛，是到了交棒時，才發現二代並無接班意願，或缺乏統率團隊的威信，甚至嘗試接班後又離去。另一層阻力來自內部組織，老臣只聽命於創辦人，二代難以調動資深同仁建立威信，若接班後經營績效好，光環歸於創一代，若績效不好便容易承擔「敗家」的責難。

曾有位知名企業董事長在 75 歲時重心長地說：「我是公司的偉人還是罪人，端看我有沒有接班人。」他道出了台灣無數企業主透過接班人達到企業永續的渴望。

遺憾的是，該位董事長警覺時為時已晚。他當時身陷市場派與公司派的經營權之戰，無暇培育接班人與梯隊，最終只能將一生的努力成果拱手讓人。

這樣的挑戰不僅存在於台灣，也是全球企業普遍面臨的難題。根據資誠（PwC）歷年的全球調查顯示，全球有高達 43% 的企業至今「完全沒有任何明文的接班計畫」。換言之，這些公司在面對世代交替時，幾乎是處於毫無防備的「裸奔狀態」。

績效好不等於領導力，經理人「能說」卻不善「傾聽」

企業在挑選接班梯隊或高潛力將才時，往往容易陷入「績效等於領導力」的直覺陷阱。輔導顧問的實務中屢見不鮮：一個優秀的超級業務或研發戰將，升上總經理後因個人能力出眾而凡事堅持己見，容不下其他意見，造成團隊不服，無法取得人心而黯然退場。

從管理才能評鑑全球超過 10 萬名經理人的管理數據來看，台灣經理人在「聽、說、問」三項主要的溝通能力平均 PR 值僅有 40%。

當企業運作平穩時，這種「老闆說了算、主管照著辦」的權威決策或許還能運作；但當台灣中小企業面臨數位轉型、全球供應鏈重組，或是面臨二代接班的跨世代衝突時，這種「只說不聽」的領導風格，往往就是導致內部嚴重內耗、優秀年輕人才流失，甚至讓整個接班布局全面崩盤的導火線。

健全３大人才治理機制，告別「憑直覺選才」

企業該如何尋找合適的人選？人才的特質多元，很難在短時間內單憑印象精準判斷，若僅靠面談，常發生「說的無所不能、做的萬萬不能」的窘境。所以，告別「憑直覺」選才，需要搭配信效度良好的科學測評工具與結構化面談，降低誤判機率。

1. 利用大數據看清「領導力DNA」
科學測評就像管理能力健檢。透過真實管理情境模擬，客觀鑑別出 12 項領導人的關鍵管理能力熟練度。這能有效避免因為派系、血緣或老臣偏愛所帶來的主觀偏誤，用客觀的「常態水準」幫老闆們篩選出真正能帶領公司的潛力將才。

2.考量性格、意願、能力來判斷適配度
工作經驗或績效只代表一個人的歷練，然而「學歷不代表能力、經歷不代表實力」。若在遴選的過程中，忽略性格、能力以及意願，容易造成人才錯置。

主管們覺得自己的部屬做起工作來無法得心應手，通常源於兩個原因：第一是他不夠了解自己的性格特質，第二則是組織未將其安排在合適的發揮空間。

3.建構系統化的人才梯隊
商場如戰場，企業傳承不該賭上創辦人一輩子的心血去碰運氣。引進科學工具，就是把「人治」轉換為「法治」與「制度」的第一步。應仿效巴菲特的接班布局，視為一場長期的精密人才培育投資，提早 5 年、10 年布局，才能確保在交棒那一天，企業依然能無縫接軌、穩健運行。

台灣中小企業的生命力在於靈活與堅韌；但傳承危機往往在於過度依賴創一代的直覺與威權。在這個變局牽一髮動全身的時代，放下過去「我看人很準」的經驗主義，更精準利用科學量化工具來找出潛力接班人，才是台灣頭家讓事業基業長青、永續經營之道。

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