如果百年經營是一場馬拉松 台企容易掉入哪種坑？
如果，邁向百年的過程是一場長途馬拉松，台灣企業想要長跑，路途中最容易掉入的坑會是什麼？當數位經濟來臨，企業要跑完全程，是否將更成為奢望？
二月二十三日，研華科技執行董事何春盛，邀請在日本被譽為「長壽企業研究第一人」的重量級學者後藤俊夫，以及台灣管理學大師許士軍，三人共同展開一場橫跨台灣與日本、學術與實務的對談。三人的不同視角，應可給予台灣企業新的啟發。以下是《商業周刊》獨家專訪的精選摘要。
為何日本百年企業比台灣多？
不堅持血緣傳承，交棒養子、女婿
《商業周刊》問（以下簡稱問）：以現今環境來看，台灣企業想朝百年企業之路邁進，最難克服的關卡是什麼？
何春盛答（以下簡稱何）：我認為是對血緣關係的私心，這是華人天生的弱點，也是最難過的一道檻。
日本「經營之聖」稻盛和夫曾提出「正道」的觀點，意思是一間企業能成功，需要滿足天時、地利與人和，這是上天和社會給你的，而不是光靠個人能力賺來的。看透這一點，創業者就不會再認為財產只能留給子孫，不管兒子私德怎樣、是否認同我的理念，就是要交班給他。應該要反過來思考：一百年之後，我怎麼確保第三代傳人仍奉行著企業最初的價值？
後藤俊夫答（以下簡稱後藤）：百年企業的背後，其實就是在講家族企業。日本有九七％的公司都是家族企業（編按：台灣上市櫃公司中，約七成為家族企業），他們普遍把「事業的傳承」放在「血緣的傳承」之前，也造就了與華人家族企業兩點不同：
一、華人重視血緣延續，事業多半由長子繼承；但在日本，如果子女不符合期待，交棒給沒血緣關係的養子、女婿，是很常見的。例如鈴木汽車，繼創辦人鈴木道雄後，第二任到第四任的社長，都是養子或婿養子出身。
二、華人習慣平分家產給所有子女，但日本是讓最後繼承家業的人全拿，即便沒有血緣也一樣。唯有如此，才不會造成企業的可分配資源遞減。
許士軍答（以下簡稱許）：我覺得是代工思維和產業環境的問題最大。首先，台灣的代工背景，讓創業者很難去做太長期的規畫，因為接訂單就是忙於一個又一個的短期目標，命脈掌握在別人手裡，只能先求生存。
另外，台灣超過百年的，多半是茶、醬油等民生用品企業。但今後發展勢必以資訊產業為主，這種變動快、競爭激烈、高度全球化的產業，並不利於家族企業維持。比如說馬雲，難道可以把阿里巴巴留給他兒子嗎？
家族企業的優點，是長期經營和凝聚力，但網路產業的特性是虛擬、去中心化，ownership（持有權）相對不重要，我預期未來家族企業會「只有創業家，沒有繼承」，因為繼承不來。
更根本的問題，是「交易」會變得比財產權更重要。從阿里巴巴到Google，創造價值的已經不是產品本身，而是連結的能力。當這批網路時代的創業者步向老年，很可能就會出現這樣的情況──繼承財產沒有價值，交易的能力才是價值。
科技、傳產業較難長壽？
轉型才能活，任天堂當初也不是賣電玩
問：比起重視文化、體驗等精神層面的服務業，科技業和傳統產業的競爭門檻是技術革新，這是否代表他們更難成為百年企業？
後藤：日本百年企業中，食品業約占三四％，流通業和旅館約占五四％，確實以B2C（企業對個人）服務為主。但是，我不認為台灣科技業和傳統產業沒有機會，只是需要更多時間。最有力的證據是：日本二萬五千多家百年企業裡，只有一九％是從事原本創業的生意至今，其他八一％都歷經過轉型，才存活到現在。
例如任天堂，目前主要市場是美國，核心產品是Switch、Wii等娛樂性電器，但創業時，它只是一間在京都賣遊戲紙牌的小公司。從京都到美國，從紙牌到電器，任天堂的解方是用技術轉型，滿足不同世代的娛樂需求。
何：我同意後藤老師。企業要走到百年，勢必會經過好幾次產業變革，像IBM一開始做打字機，後來變成賣電腦，現在主要做顧問。成為長壽企業的關鍵，不是突如其來的飛躍式革命，而是一波又一波、循序漸進的改變。
許：我相信所有產業走到最後，都會變成service business（服務性產業）。研華也是，台積電也是，都是做service。做產品反而變成替人家做苦工了。
擴張跟永續可以同時嗎？
當你符合環境需求，環境自然需要你
問：要成為百年企業，往往得經歷「擴大規模」或「永續經營」的兩難，因為兩者的決策會完全不同，有沒有可能同時既擴大又永續？
何：因為台灣市場很小，這個問題對我們的意義又更大。從GDP來看，中國約十二兆美元，日本約五兆美元，而台灣才五千多億美元，因此對台灣中小企業或百年老店而言，走出國際、擴大經營是一種宿命，也是必要的挑戰。例如舊振南餅店，你看它現在的文宣品，也都是以國際化為目標。
後藤：這個問題的關鍵在於──對你的企業而言，擴張和永續哪個重要？
日本百年企業有一個說法，叫作「量力經營」，意思是大好機會來臨時，你必須學會控制自己的步調，避免短期內快速擴張，因為成長永遠伴隨著風險。根據統計，全球平均每三十年就會出現一次大災難，可能是天災、戰爭或劇烈的經濟波動，如果你以百年企業為目標，就得為最危險的情況做準備。
至於又擴大又永續，確實有可能。目前，日本有三千八百間上市公司，其中有六百四十間已營運超過一個世紀，意指他們不僅是百年企業，還成功擴大到國際市場。為什麼能做到？答案是良好的連結。當事業範圍逐漸擴散，如何讓家庭成員、各事業體的價值觀仍高度一致，緊密合作，享有一樣的做事原則，就是關鍵。
許：商業的本質，就是「適應環境的能力」。與其決定擴張或永續，倒不如問自己，哪一種做法比較能適應現在環境？當你符合社會需求，環境自然會要你變大，企業的成長應該是一種結果。
如何培育接班人？
第一步，讓子女出去「為別人工作」
問：所有企業都希望能走到百年，針對這點，您認為台灣企業的優勢在哪裡？
後藤：日本受儒家文化影響很深，奉行的百年企業家訓，包括誠、信、「積善之家，必有餘慶」等，都源自儒家精神，對從小接受儒家教育的台灣人而言，導入這樣的文化應該事半功倍。
據了解，台灣企業傾向讓子女一畢業就進入公司，我反而會建議，先讓他們出去「為別人工作」一段時間，日本通常是三年到十年。一是可以磨練心志，二是藉此熟悉不同產業或上下游，例如先到IT公司工作，再回來繼承家業，就可以幫忙數位轉型，這可能成為企業發展的重要動能！
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