a16z合夥人：如果AI公司的毛利有75%，那代表沒人在用你的服務！
身為知名創投a16z的普通合夥人，David George曾負責法律新創Abridge、國防新創Anduril、Figma、SpaceX、Databricks等知名企業的投資。現階段，他領導著一支管理規模約150億美元的資產團隊，更是矽谷最具影響力的策略分析師之一，正在尋求具備10倍成長潛力的卓越公司。
面對一個比10年前擴大10倍的龐大私有市場，George已將目光移向了這場變革的最深處。「如果你的AI公司毛利率達到75%，我的第一反應可能是：那代表根本沒人在用你的AI。」面對估值由數據模型堆砌，但利潤卻被高昂計算成本蠶食的過渡期，我們該如何從這片迷霧中，找出下一個真正的兆級龍頭？
找出下一代的贏家：什麼特質是a16z看好的「技術終結者」？
在a16z的成長期投資藍圖中，找出那個「會開飛機的領航員」遠比看報表重要。George認為，投資成長期公司時，雖然財務分析，預測利潤和看業務模型非常重要，但每個人都會做，真正的投資護城河來自於對「人」的判斷。
George指出，最理想的創辦人原型被定義為「技術終結者」。
首先，這類創辦人起初是技術背景出身，但最驚人之處在於他們能夠如海綿般不斷學習。以Databricks的Ali Ghodsi或Figma的Dylan Field為例，他們在短短幾年內便能迅速內化銷售營運、招募流程與組織管理等商業細節，將技術深度轉化為精準的商業殺傷力。
「Ali Ghodsi甚至比許多專業經理人更懂管理細節。」George指出，這種從技術核心出發、隨後進化出商業控盤力的特質，讓創辦人能以工程師的精準度掌握營收引擎，並具備帶領企業在技術轉型期精確導航的能力。
George強調，技術終結者能讓公司在擴張過程中不脫離產品本質，同時又能快速吸收商業技能，確保公司在競爭激烈的大聯盟賽場中，始終保持領先地位。同時，由於創辦人為技術背景出身，因此他們比純專業經理人更有可能在市場環境改變時，憑藉對產品的洞察力開發出下一個產品，帶領公司突破瓶頸。
「儘管外表可能謙和，但內心極度渴望贏得市場、追求市值成長。」George引用經典電影法則指出：在科技競爭中，第一名可以領走豪華房車，其後的追隨者頂多獲得一套牛排刀。這種1%贏家通吃的市場不對稱性，促使創辦人展現出極致的強度，確保公司在大規模資金進場後仍能維持超高成長。
因此，成長基金之所以敢於在技術混沌期重金加碼，正是建立在對這類人才的確信之上。a16在其成長組合中高達70%是跟隨自家早期項目的持續投資，其目的就是為了從Ali Ghodsi這類人身上尋找長期高成長的穩定因子。
終結「人頭稅」模式：AI新創如何顛覆萬億級軟體市場？
不過，要挑戰像Salesforce這種盤踞企業核心多年的舊巨頭，新創該如何在商業模式上著墨?
George提出了一個關鍵：商業模式的徹底轉換。他分析，過去30年，傳統軟體巨頭仰賴的是按人頭計費的席位制（Seat-based）模式。然而，新一代AI新創應該大膽轉向「按任務完成度計費」或按用量計費的典範。
所謂席位制，本質上是軟體商按使用人數收費，這無異於在對企業的「人力重複勞動」課徵稅收。George觀察到，在AI效能爆發的今天，企業已不再願意為坐在電腦前的人頭付費，而是更傾向為成功解決一樁投訴，或是自動完成一段程式碼等具體結果買單。這種定價權的移轉，也象徵著軟體角色，從單純的工具進化為能直接產出價值的AI代理人。
為了擊穿舊龍頭的護城河，產品設計的典範轉移同樣關鍵。George認為，未來的AI產品不應僅是被動回話的聊天機器人，新世代軟體必須是主動的。「未來的贏家將是主動型系統，能從每一場互動對話中捕捉數據價值，在用戶登入系統前，就已自動監控現況、起草策略並準備好執行決策。」George強調，透過重新想像UI/UX，創業家能在現有軟體只是「表單填寫工具」的痛點上，建立起強大的替代防線，讓AI從助手進化為真正的執行者。
George提醒創業者，儘管技術革命所產生的90%紅利，最終會轉化為消費者盈餘回饋給大眾，這意味著世界將變得更有效率、更有價值；但對於身處競賽中的創辦人而言，剩下的10%經濟回報，仍足以讓新創公司利用10倍高於對手的產品效能，建立一個市值超過數10億美元的龐大帝國。
Waymo用400輛車創造的效率奇蹟：a16z如何從「市場拉力」判斷贏家？
當然，除了商業模式的轉變是a16辨別的重要標準，在判斷一項新技術是否已進入投資點時，George也習慣觀察市場是否出現強大的拉動力。
George舉例，這類企業的成長往往是自發且具備病毒式特徵的，例如ChatGPT僅用了極短的時間就獲得了10億用戶，且幾乎純粹依靠品牌與產品力驅動成長。相較之下，推力型企業則必須依賴主動的銷售與行銷策略，這類業務的獲客難度通常不會隨著規模擴大而降低，反而往往會變得更加艱難。George指出，如果一家公司高度依賴在Google或Facebook等平台投放廣告來獲取客戶，隨著時間推移，廣告平台通常會累積更好的經濟效益，而廣告主自身的獲客成本則將升高。
George以Waymo在舊金山的戰略成就為例，揭示了技術如何以極小成本顛覆傳統產業，以及他們如何辨別投資點。
在2020年，George曾因估值過高且開發週期漫長而強烈反對投資Waymo，但a16z創辦人卻力排眾議將自動駕駛視為「所有市場之母」並堅持進場。到了2024年，技術臨界點終於爆發，George親眼見證了驚人的效率槓桿，「儘管路人感覺Waymo的車在街上隨處可見，但其實舊金山街頭僅部署了約400輛自動駕駛車。」
George強調，相比之下，舊金山灣區有超過5萬名Lyft司機，然而Waymo憑藉著高度優化的AI推理能力與全天候運行的效率，在市場上已能與這支龐大的人力隊伍抗衡，甚至超越對手。這證明了當技術跨越門檻，機器能以極少數的資產創造巨大的效率槓桿，這種產品需求被市場瘋狂拉動的跡象，正是a16z判斷爆發性產品的核心指標。
這種由市場瘋狂需求所產生的拉力，也改寫了George對財務指標的解讀方式。在AI浪潮初期，George反直覺的將低毛利率視為一種榮譽勳章。而這在過去的軟體標準中是難以想像的。他直言，當模型推理成本在吞噬毛利時，這恰恰證明了產品正處於被瘋狂的使用拉動力中。
「若一家AI新創宣稱具備75%的高毛利，通常代表根本沒人在用它的AI功能。」George指出，隨著模型迭代與成本下探，這份早期的模型成本將隨技術進步轉化為難以逾越的競爭優勢。為了掌握這一成的利潤，創業家必須尋找具備網路效應、具備數據優勢的切入點，並在模型成本隨時間下降的紅利期，建立起堅實的品牌護城河。
在2025年這個時間點看AI，其影響力猶如19世紀的蒸汽機。蒸汽機製造商或許發了財，但真正的巨大收益是那些懂得利用蒸汽機開創鐵路與工廠的人。因此，George不斷尋找具備技術終結者特質的創辦人。他們起步於技術，卻能像海綿般吸收商業運作，帶領企業避開按人頭計費的舊賽道，轉向主動執行的產品設計邏輯，隨著9成價值歸於大眾，最頂層的那一份獲利，終將回歸那些最快建立主動執行能力、掌握新型獲利秩序的市場領導者手中。
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