拆解企業裡的「金牛」和「瘦狗」
君子性非異也，善假於物也。利用工具，可以顯著提升商業、管理和個人的效率。
微軟Office就是金牛業務
某公司的客戶越來越多，業務線越來越複雜，老闆擔心公司逐漸迷失在收入、利潤、應收帳款、常規更新等日常事務中，從而失去對未來的把握，於是聘請一家諮詢公司幫助梳理業務策略。
諮詢顧問了解完該公司後說：「貴公司的金牛業務正在逐漸變成瘦狗，應盡快採取收割策略；問題業務的儲備太少，明星業務的數量匱乏，增長乏力，估計將變為瘦狗……。」老闆聽得一頭霧水。
這是諮詢業的術語，諮詢顧問對客戶說這些術語，多半是為了彰顯自己的專業性。其實，這些術語並不複雜。
波士頓諮詢公司創始人布魯斯（Bruce Henderson）認為：公司若要取得成功，必須擁有市場增長率和相對市占率各不相同的產品組合。於是他畫了一個四象限法圖（BCG矩陣），並各取了：金牛、明星、問題和瘦狗。
第一，金牛業務。也被戲稱為「印鈔機」，通常占有很高的相對市占率，因此市場增長率較低，比如微軟的Windows和Office、Google的搜尋業務。
第二，明星業務。通常是很有前景的新興業務，在快速增長的市場中，占有相對較高的市占率。比如賣書起家的亞馬遜（Amazon），進入高速發展的雲端運算業務，並占據行業領先地位。雖然剛開始不賺錢，甚至需要大量資金投入，但未來可能會帶來鉅額利潤。一旦明星業務成為金牛，公司就會進入一個爆發期。
第三，問題業務。是一些相對市占率還不高， 但市場增長率提高很快的業務。比如Google的人工智慧、機器人、無人駕駛等業務。之所以叫問題業務，是因為它們最終會變成明星業務、金牛業務，還是會死掉，是不確定的問題。
第四，瘦狗業務。是相對市占率很低，增長機會有限，「食之無味，棄之可惜」的業務。比如微軟的智慧型手機、騰訊的微博、百度的電商。
回到最初案例，諮詢顧問提出的建議可總結為以下四項。
第一，發展策略。將金牛業務的收益投入到問題業務中，以提高問題業務的相對市占率，盡快成為明星業務。
第二，保持策略。不輕易投資新方向，好好「養牛」，保持市占率，讓金牛業務產生更多收益。
第三，收割策略。對強大的替代產品已經出現的金牛業務，比如柯達的底片相機，以及發展前景不佳的問題業務和瘦狗業務，盡可能快速的收割短期利益，然後準備放棄。
第四，放棄策略。對於無利可圖的瘦狗業務，果斷清理、撤銷、出售，把資源用在其他有前景的業務上。
每家全球知名的諮詢公司都有自己的看家本領和行話，學會術語和諮詢顧問對答如流還不夠，更重要的是，可以自己分析業務組合，思考策略問題。
看清業務和現金流的關係，才能主動分析業務組合、思考策略，尋求最佳的發展姿態。
IBM找外派，用人格測試
從1920年開始， 無數研究者， 包括著名的心理學家榮格（Carl Gustav Jung）在內，就開始「猜想」性格到底是什麼，有沒有確定的分類。這些猜想，有些幾乎等於算命，比如星座；有些只是飯後娛樂，比如血型；但確實也出現了一些基於統計學的相對靠譜的猜想，比如DISC（個性測驗）、9型人格和MBTI（性格測試工具）等。
MBTI是美國心理學家邁爾斯和她母親在20世紀四○年代，根據榮格的理論，提出人的性格有四個基本維度。
第一，心理能量。外向型代號E，從人際交往中獲得能量；內向型代號I，從安靜獨處中獲得能量。
第二，資訊獲取。實感型代號S，用五感理解真實的世界；直覺型代號N，用第六感理解抽象的世界。
第三，決策方式。思考型代號T，用邏輯客觀的方式決策；情感型代號F，用情感和價值觀來決策。
第四，生活態度。判斷型代號J， 結構化、組織化，喜歡控制；知覺型代號P，彈性化、自發化，開放探索。
那麼，MBTI對管理有什麼作用呢？
第一，了解自我。華頓商學院的人很多都是ISTJ或者ISFJ。SJ型（用五感理解真實的世界＋結構化、組織化，喜歡控制）的人，適合做金融和會計。而史丹佛大學無論是碩士、博士，很多人都是N型（用第六感理解抽象的世界），很少S型（用五感理解真實的世界）。
第二，知人善用。IBM早期開拓印度市場時， 沒有員工願意前往。後來，針對不同性格的員工，採取不同的動員策略。比如對IF、ES型（內向情感、外向實感）員工，就渲染印度璀璨的文明和自由發揮空間；對ET、IN型（外向思考、內向直覺）員工，就強調升職加薪和能力提升。最終，IBM完成了這項任務。
知人善用，是用適合的方式，跟適合的人溝通，做適合的事，從而事半功倍。
從問題出發，不斷追問為什麼，能有效分析問題，找出根本原因。
豐田找原因，連問5個Why
據說有一次，大野耐一（編按：豐田前副社長、「豐田式生產」的催生者）到生產線上視察，發現機器停轉了。於是他問員工：「為什麼機器停了？」員工答：「因為超過了負荷，保險絲斷了。」
他接著又問第二個問題：「為什麼會超負荷？」員工答：「因為培林的潤滑油不夠。」
第三個問題：「為什麼潤滑油不夠？」員工答：「因為潤滑泵吸不上油來。」
第四個問題：「為什麼吸不上油來？」員工答：「因為油泵軸磨損、鬆動了。」
第五個問題：「為什麼磨損了呢？」員工答：「因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。」通過追問五個為什麼的方式，最終找到真正原因。
這就是5Why法：從問題出發，不斷追問為什麼，告別直接原因，路過間接原因，最終找到根本原因。
運用5Why法，要注意兩件事。
第一，提出正確的問題。員工說「因為超過負荷，保險絲斷了。」這時，如果追問的不是「為什麼會超負荷？」而是「為什麼不用更好的保險絲？」方向就偏離了根本原因，走向次要的採購流程。
第二，區分原因和藉口。「為什麼會超負荷？」如果員工答「因為工作量太大，機器都受不了，人更受不了。」接著問「為什麼工作量這麼大？」員工說「因為主任不是個好人。」這次討論就會被情緒帶走。
一定要注意區分客觀原因和主觀藉口。
●小檔案_書名：5分鐘商學院 工具篇
作者：劉潤
出版社：寶鼎
出版日期：2019年1月4日
劉潤 簡介
潤米諮詢董事長、互聯網轉型專家、中國知名知識服務App「得到」專欄作家，為海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。著有《互聯網＋》、《趨勢紅利》等。
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