聯合利華如何讓老品牌大翻身？冰淇淋磨砂膏、黑科技凡士林抓住少女心
當成為顧客生活中不可或缺的商品，已經不足以支撐成長，該怎麼辦？快消品巨頭聯合利華的答案是，把自己從被需要，變成被想要。
聯合利華（Unilever）是全球營收第六大快速消費品公司，產品類別橫跨居家用品、個人清潔保養、食品，早在1984年就進入台灣，旗下康寶、多芬、麗仕、凡士林都已經成為國民品牌一般的存在，像是許多人海外留學都會帶幾包康寶玉米濃湯出國，一解思鄉愁。
成為陽光空氣水一般的角色，雙面刃是品牌老化。「我們的品牌隨便講一個都是幾十年以上、有年紀的品牌，阿嬤都在用，」在聯合利華待了超過15年、2022年甫上任台灣總經理一職的蕭沂函直言。
更糟的是，產業環境改變，近來日用品原物料高漲，「2024、2025年，快消品簡直變成金礦行業，」旗下有澎澎、白鴿等品牌的本土快消品企業耐斯營運長邱玟諦觀察，再加上這幾年台灣通路產業面臨大量整併變動，通路自顧不暇，難以兼顧廠商想要調價的需求，都讓品牌只能硬撐，被吃掉獲利，甚至有日本快消品企業轉虧。
也就是說，像聯合利華這樣立足於市場良久的快消品巨頭們，都正在面臨營收停滯、獲利衰退的兩面夾擊。
不過，近來聯合利華在台灣市場的多個老品牌，迸發出不同以往的強大成長能量。去年，在年輕人為主的社群平台Threads上，多芬出的磨砂膏、凡士林出的身體乳新品雙雙口碑爆棚，也帶動各自母品牌業績雙位數成長。
產品不能只求有用，更要創造「精品感」
凡士林身體乳系列4年前推出，去年因為一款新的水楊酸煥膚凝乳，銷量來到頂峰，以輕盈易吸收、甚至被網友發現能去異味的特性走紅；3年前推出的多芬磨砂膏則以有如冰淇淋一般的質地和香氣、以及溫和的磨砂感持續受歡迎，「抓到了一群年輕女生，」蕭沂函表示。
背後是全球總部「激發欲望」為核心的新成長策略，到落地至台灣的成功執行。
雖然在全球各地坐擁400多個品牌，聯合利華近年來決定集中火力改造包括多芬、凡士林等30個最強大、貢獻集團75%營收的品牌。
「我們正努力讓我們的品牌高端化，創造讓人覺得『我必須擁有它』的感覺的藝術，」聯合利華成長暨行銷長布雷希（Esi Bracey）去年接受外媒採訪時指出，精品品牌正是創造這種感受的佼佼者。
「這是滿好的策略，高端化、特殊化，把情緒價值加上去，才能提價，才能活下去，」邱玟諦點評。
凡士林與多芬分別憑藉創新產品，擄獲年輕女性市場。（莊凱程攝）
然而，聯合利華畢竟是面向大眾的品牌，很難藉由精品的稀有、提價來創造購買慾，他們於是取材自認知科學，藉由創造所有人都能感受到的信任、新鮮、熟悉、滿足、歸屬等不同感受，藉此激發欲望。
他們用縮寫名為SASSY（大膽）的5大行銷策略來達成。
如何提供情緒價值？結合科學與感官體驗
首先，是創造信任感的卓越科學（Superior Science）策略。聯合利華近年更重視科學研發力，減少推出的新品量，但產品效果要更顯著，少而精。
舉例來說，在台灣熱賣的凡士林身體乳，是聯合利華花了10年時間，替東南亞熱帶氣候開發的產品，乳液的精華質地在塗抹瞬間化為水珠，產生涼感，讓人不再認為夏天擦乳液又熱又黏。聯合利華還發現，東南亞市場的消費者希望身體乳跟臉部保養品一樣能有效改善膚況，因此開發獨門GlutaGlow成分，經臨床驗證提升皮膚光澤有效程度是維生素C的9倍。「這個黑科技在全球都爆賣，」蕭沂函自信地說。
再來，是喚起新鮮、熟悉或滿足感受的美學（Aesthetics）與感官元素（Sensorials）策略。
例如，多芬磨砂膏相比市面上的身體磨砂膏，顆粒柔細，但最大特點是吸引人的感官效果，多芬過往產品包裝都是白色為主，這款產品跳脫限制，大膽採用粉紅、粉紫等粉嫩色系，以及有如鮮奶油一般綿密的質地，楓糖、藍莓等有如甜點的香氣，都讓人高度聯想到冰淇淋。
最後，是打造歸屬感的他人分享（Shared by Others）以及年輕精神（Young Spirited）策略。
商機怎麼找？從社群找靈感，打造爆款商品
比起過往由企業主導的一對多、由上至下的宣傳，現在聯合利華開始轉為以社群為核心，讓自己持續成為被顧客在生活中討論的一部份。
台灣聯合利華現在選擇要引進什麼總部產品，不再是憑空想像，而是從社群中被消費者討論的痛點出發。
例如，凡士林身體乳的起源，來自他們觀察Dcard、IG和Google搜尋，發現台灣人想在夏天提升膚況、均色的需求增加，但同時又找不到適合台灣氣候的產品；多芬磨砂膏的誕生，源自他們從Dcard中發現，年輕女性間有很多關於去角質的討論，但她們卻時常選擇從日本、美國代購，而非用台灣市售產品，原因是對皮膚太刺激。
凡士林以解決消費者痛點為目標，開發適合台灣人使用的身體乳。（莊凱程攝）
「從有討論熱度的東西延伸，究竟我們可以創造什麼樣的產品，再把這個創新丟回到社群，有所討論跟發酵，變成一個循環，」蕭沂函說明。
在全球層面，聯合利華更進展到與消費者共創行銷內容。
許多消費者會自主在網路上分享凡士林的意外用法，例如，延長香水持香時間、撫平毛躁頭髮，多達350萬種。去年，聯合利華就在美國、英國等幾大主要市場發起「凡士林認證」活動，在實驗室中做驗證，並對有效的方法授予官方「Verified（已驗證）」認證。結果，被認證的用戶對品牌的信任感和連結感上升，凡士林銷售額也因此月增43%。
不過，縱使有強力的全球策略指引，在地經營時也要化解諸多難題。
靈活地在地領導，讓老品牌不笨重
例如，3年前蕭沂函決定引進多芬磨砂膏，當時通路裡的磨砂膏銷量不高，通路客戶並不重視這個品類，為此聯合利華業務花了不少時間，說服客戶將陳列位提供給多芬磨砂膏，熱銷以後客戶也把磨砂膏貨架變大。
但再來，成功帶動品類後，每年都要達到通路客戶的業績要求，但又沒有這麼多新味道可以引進，怎麼辦？
蕭沂函帶領通路行銷主動跟通路提案，以策展方式想出更多銷售情境，成為通路的問題解決者。例如，聯合利華發現有一群消費者很重視保護海洋，他們就主動向通路爭取到較好的陳列位，展示聯合利華跨品類的海洋友善產品。
「她很敏捷、有彈性，」聯合利華台灣客戶發展部總監、身為業務的程怡禎觀察蕭沂函，能在遵循國際總部大方向策略的同時，又能帶團隊持續達成現實的業績目標，取得平衡。
邱玟諦認為，未來台灣聯合利華的最大挑戰，是能否把總部推廣的各品牌文化，真正在台灣落實，進一步加深消費者對品牌的認同，才會變忠誠。
「把產品從被需要到被想要，要提供更多情緒價值，牽涉更多文化的背景，」她指出。但她認為，並不容易，例如，多芬品牌的價值觀是提倡女性「真美」（real beauty），會特意納入不符合世俗審美標準的女性形象，但台灣聯合利華要怎麼將此價值觀轉換成台灣人願意接受的形式，是難題。
但至少目前，在44歲的新生代蕭沂函手中，台灣聯合利華不會甘於當一隻笨重的大象，而是試著跟隨消費者節奏、輕盈地跳舞。
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