財經時事／加油站升級大作戰 山隆打造新能源智慧平台拚國際盃
隨著電動車越來越多，加油站也開始朝向智慧化，傳產出身的老牌加油站業者山隆，在董事長鄭人豪一聲令下，耗資數億元進行大改造，建立「綜合能源供應站」，不僅推廣給同業，下一步更要力拚出海打國際盃。
加油站產業長期以來被視為「特許的穩定生意」，目前全台2,000多家加油站，市場已近飽和，中油憑著國營優勢，以600多家、市占逾2成穩居龍頭，而民營體系如全國加油站、統一精工等，各自仰賴聯名信用卡或母集團的封閉點數生態圈鞏固客源。但隨著全球淨零碳排趨勢與電動車浪潮來襲，為了自救，多數加油站也開始積極轉型，紛紛增設便利商店，推銷洗車券、賣咖啡。
少主謀轉型 跨界挖二將
「大家都往同一個方向走，坦白講，那不是一個大生意，要賺的應該是數位治理財！」今年初被山隆通運董事長鄭人豪從鴻海集團挖角擔任管理中心執行長的曾才宏，接受本刊訪問時透露，他一開始對加油站業務興致缺缺，但與鄭人豪深談後，心裡想著「這就是加油站的未來，我不是來賣油的！」
曾才宏坦言，目前國內的民營加油站，只是從中油、台塑兩大油品系統批發油來賣的零售商，「不做轉型，就算從70個站開到100個站，然後呢？」
身為正隆集團關係企業少主，鄭人豪2020年接手山隆時，看著龐大的運輸車隊與全台70多間直營加油站，心裡清楚傳統模式已到極限，因此即便面臨內部誤解及傳統勢力掣肘，仍堅持排除萬難，帶領山隆走向轉型。「鄭董在海外待的時間比較久，觀點跟我們不一樣，（加油站）一直這樣下去不是未來，必須帶來大轉變。」曾才宏透露掌舵者的想法。
為徹底翻轉山隆，鄭人豪跨界挖角，先後找來深諳美國金融資安系統的資訊長文鴻德、具備科技業背景的曾才宏，不只做硬體升級，更要打造一套包辦油站管理（PMS）與運輸管理（TMS）的「能源新大腦」。
邁向智慧化 耗資數億元
但這場改革代價極其高昂，傳統加油站要邁向智慧化，最大阻礙就是老舊硬體設備。「加油站要轉型，必須從『加油機本身』開始做起。」資訊長文鴻德直指核心痛點，傳統POS機無法記錄車牌及綁定雲端資料，更別提精準計算里程與油耗。為了收集「真實、即時」的資料，光是找到適合的硬體設備商，就花了一年多。
有了硬體，軟體更難，文鴻德說，原本找本土系統整合廠商來做，但大多都難以符合山隆的需求，「因為他們根本不懂這個產業！有些司機每天忙著開車，甚至用不能裝APP的傳統手機，我們只好自己開發。」
接著面對的是漫長且痛苦的施工期，全台70幾個直營站，從土木工程到百萬級別的連網加油機，單站就耗資千萬元，總計達數億元，加上改裝至少停業半年，導致山隆這兩年營收面臨嚴峻挑戰。「在鄭董堅持下，還是要做！這是轉型『必要之痛』，不改革，山隆永遠不會改變。」曾才宏說。
花近2年，山隆熬過陣痛期，所有站點改造完成，透過物流司機使用回饋，不斷更新系統的方便與即時性，讓山隆的科技火力展現。「所有資料不需要人碰，就沒有 Human Error（人為誤差）。」文鴻德透露。
拓點數經濟 攻碳排認證
曾才宏向本刊介紹全新的加油方式，消費者在手機APP設定加油偏好，包含車牌號碼、發票載具、公司統編及付款方式，當車開進加油站，站內的攝影機與車牌辨識系統啟動，駕駛下車打開APP，雙重驗證後會出現QR Code，只需在加油機前掃描一下，即完成交易授權，「連按鈕都不用按，就能拿油槍加油，不會有人工輸入的失誤，也不會被盜刷。」
有新系統加持後，山隆緊接推出「點數經濟」，不只能換衛生紙和礦泉水，也不像同業要下載專屬 APP、僅能在各家「封閉式」會員體系消費。山隆打造開放式點數平台，與「全支付」及「全盈+PAY」兩大平台簽約，消費者可直接使用兩家的紅利點數折抵加油費，還能繼續累積點數。「正在跟多家銀行洽談，像『航空聯盟』一樣，只要透過系統串聯，消費者能直接用自己慣用的APP，把多餘的紅利點數換成油資。」曾才宏說。
對於合作夥伴擔心的個資問題。「不需要拿走合作夥伴的客戶資料，只要在授權的資安架構下，我們就能無縫接軌所有的點數經濟，將龐大人流導入山隆加油站。」文鴻德進一步透露，「最重要的是，這是Real-time（即時）！」這對於企業車隊更為重要，在ESG嚴格檢視的今天，企業的「範疇三（Scope 3）」碳排放（包含上下游運輸與物流）成為最難計算的黑洞，市面上的碳排數據，多半用「車型加上年分」粗略「概算」。
但在山隆的新系統裡，不僅有加油站數據，加上TMS運輸管理系統輔助，不再只靠「經驗」，而是有收貨時間、即時交通、車輛酬載量與油耗，加上雲端管理，成為擁有完整稽核機制的有用數據。目前山隆正與工研院緊密合作，規劃導入國際最新運輸碳足跡標準，目標在未來2到3年內，成為台灣首批拿下ISO 14083認證的企業，未來全台運輸業、甚至大型科技業，想申請精準碳排認證，就得找山隆合作。
兩系統出海 成長大爆發
「我們不只是看單純的油市場，要做的是『綜合能源供應站』！」曾才宏透露，「我們的 Foundation（底層架構）已建好，現在有油，未來放電（EV）上去，甚至加氫站、自動洗車機，隨時能像模組一樣無縫串接。」
尤其，台灣土地資源有限，加油站需經嚴苛的土地變更與安全距離法規。「不可能等到新能源車滿街跑才開始蓋站！」曾才宏表示，山隆的突圍戰術是「老店新開」，先找經營困難、已荒廢的個體戶加油站，或邀請同業一起加入。
不僅如此，鄭人豪還有更大的野心與遠景，就是要讓這套先進的系統能夠跨出台灣。「PMS跟TMS兩套加起來出海，絕對是一個爆發性成長的Ecosystem（生態系）。台灣加油站2,000多家，但出國可是好多個『2,000家』。」文鴻德笑著說。
這場驚天動地的轉型，不僅考驗資金，更考驗領導人的意志力。在員工眼中，鄭人豪是標準的急行軍將領。「宏觀與微觀一起管，盯得很緊！」文鴻德透露，要把龐大且沉重的傳產公司徹底轉型，沒有適度的「魄力」很難達成。下一步，就要把這套IT系統獨立，成立專屬的資訊科技子公司。
把自家70多家加油站當大型實驗室，鄭人豪不要只當「賣油郎」，而是想把這套結合加油站管理與車隊管理的系統，成為一間不折不扣的科技資訊公司，再將台灣傳統運將的數位系統賣向國際，才是這場數億元戰略布局的真正目標。
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