詹賀博用科技腦改造老廠 光隆12年獲利翻六倍
「誰主導了明日的關鍵技術，誰就可以掌握全球巿場！」6月26日，台灣羽絨大廠光隆實業舉行宜蘭開發中心的動土典禮，今年42歲的董事長詹賀博，鏟下第一坯土，豪氣地訴出了他的格局。
去年8月，詹賀博才剛替光隆的中壢研發與物流中心剪綵，不到一年，又動工興建開發中心，許多不了解光隆歷史的人都誤以為，這是個雄心萬丈的「創一代」。
殊不知，當天的他，在無人知曉的角落望向天際，想起三年前才剛辭世的父親，百感交集。
這情緒的轉折，源於12年前，身為企業第三代的他回去準備接班時，光隆正處於營運低潮。因此當今年年初，財務部結算出2018年光隆的營收實績，創下公司創辦半世紀以來首次破百億的成績，12年來不但市值成長了三倍，獲利更成長了六倍。當時的他，表面雖淡定，內心卻悸動不已。
光隆在1966年由詹賀博祖父詹發枝和叔公李茂交（一從父姓一從母姓，稱詹李家族）共同創辦。在1970年代，旗下的光隆實業和樹東成衣廠雙雙擠進全台前50大企業，光隆更與台灣羽毛、合隆毛廠並列台灣三大羽絨廠。
到了1994年，第二代的詹正華接棒後，擴大了海外版圖，五年後還上櫃。但當第三代詹賀博在2007年加入時，公司卻已走向衰退。
前兩代的無形資產 成了復興家業底蘊
在詹賀博返家前，父親早已罹癌，公司交由專業經理人操盤，江河日下，是典型的雞蛋水餃股。其他家族成員紛紛走避，但詹賀博不捨基業殞落，毅然回來整頓。
事隔多年，許多人問詹賀博，「上一代留給你的，到底是資產還是負債？」他總是堅定地回：「他們留的，是我享用不盡的『無形資產』！」
這絕非矯情。雖然第一代的詹發枝小學都沒畢業，但對於接班人的教育十分重視，兩個孩子都是建中畢業，詹賀博的伯父是台大商學系、爸爸是陽明藥學系，兩人出社會時，詹發枝並沒有讓兒子立即接班，而是給了一筆錢，讓他們到外面闖盪、學經驗。
詹賀博的父親詹正華顯然有承繼到創辦人「在務實中將格局放大」的實業家精神。栽培下一代，亦沒第一時間就叫小孩回家，同樣鼓勵他到最夯的科技業歷練。
於是詹賀博大學畢業後，第一份工作是在光寶集團旗下的建興電子。曾外派廣州建廠，有了建廠閱歷，更見識了科技業的管理模組，成了往後「少康中興」的底蘊。
之後，詹賀博之所以願意放棄在科技業的400萬年薪，選擇在光隆最慘澹的時期回家，是因為他深知，父親留給他的不是表面上的「爛攤子」，反而有著不為人知的隱藏資源。
父親力推公司上櫃 提前解除分家危機
首先，向來重視商譽及寬厚領導的父親，留下了死忠的客戶和老員工。
再來，光隆的二代階段歷經兩次分家，家族股權已逐漸分散與稀釋。因此父親詹正華在1999年推動公司上櫃，首先穩定並集中了詹李家族的股權，並採取專業經理人治理模式，讓詹李家族單純當股東，免除經營權之爭。這無異替詹賀博預先清除了路障。
而詹賀博自己的努力亦是關鍵。詹賀博透露，他還在科技業上班時，早就打算好要回家工作了，因此，在建興電子每年配發豐厚的股利時，他就默默轉買當時家族成員看不上眼的光隆股票。沒想到，幾年下來，他個人就成了光隆的最大股東。
圖／光隆第三代詹賀博（右）自接班後，快速將家業擴大，一連動土興建了好幾個據點。
只是，由於父親身體不好，多年大權旁落，因此回到家族企業後，詹賀博先從自己主導的羽絨事業部革命起，當年老爸要他到科技廠的歷練，果然派上用場。
例如，早期紡織業都是靠著貿易配額維生，今年買到美國的額度，就主銷美國，明年換日本，後來2005年全球配額制一取消，所有的紡織廠都措手不及。
光隆財務長李宗恆觀察，在科技業歷練過的詹賀博，很懂得分散風險，因此積極研發各項新產品，如防潑水羽絨，並積極建構自有品牌、跨足功能性成衣、寢具等領域，有效降低對羽絨價格的依賴。
再如，他推動自動化生產，蒐集各工序的生產數據，以建立生產大數據，架構未來智慧生產、智慧物流和智慧服務藍圖。
很快地就讓詹賀博負責的部門耳目一新，成了全公司最會賺錢的金雞母。直至2013年，光隆幾乎2∕3的獲利都由詹賀博開創，再加上他已是最大股東，董事會終於毫無懸念地推舉他成為董事長。
坐上董座，詹賀博擴大改革範圍，並陸續找來以前在科技業認識的專業人才，執行豐田式管理。
就在接班漸上軌道時，父親在2016年底辭世，2017年越南廠發生火災，燒掉了七成的資本額，「當時真是雙重打擊！」
快速擦掉眼淚的詹賀博，帶領公司重建，也趁機將設備、人事更新，反讓光隆在體質調整後，迅速浴火重生。
成立「家族辦公室」 規畫傳承
不久前詹賀博某次聽到香港中文大學教授范博宏演講時提及：「家族企業要能基業長青，若能配合良好的家族治理機制，進行內部權與利的協調，就如虎添翼！」
這又給了他一大刺激，意識到凝聚家族共識的重要，於是他著手成立「家族辦公室」，已開始準備未來的傳承規畫。
「三年前，光隆剛走過半世紀，我希望能看到光隆的100歲！」在詹賀博操盤下，想必未來家族的光榮史，應能未完待續。
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