「千禧世代的Costco」為何殞落？台裔移民創辦的Boxed，從9億美元估值到破產的啟示
曾經，線上量販零售商Boxed被譽為「千禧世代的Costco」，更一度被視為有潛力挑戰Amazon的電商巨頭。這家由台裔美籍創業家黃介邇（Chieh Huang）於2013年創辦的公司，在疫情期間抓住了電商爆發的浪潮，並在2021年底透過特殊目的收購公司（SPAC）在紐約證交所上市，當時估值高達9億美元。
然而，上市不到2年，Boxed就在2023年4月2日聲請了Chapter 11破產保護，其股價從最高超過13美元跌至僅剩18美分。從風光一時的準獨角獸到黯然落幕，Boxed的殞落不僅反映了疫情時代SPAC上市熱潮的退燒，黃介邇也坦承在營運和團隊組建上，有可以做得更好的地方。
車庫創業、員工至上：Boxed的崛起之路
Boxed的創辦人黃介邇，是一位出身於台灣移民家庭的創業家。他在紐澤西州的工人階級家庭長大，憑藉努力考上約翰霍普金斯大學及福坦莫大學法學院，並曾短暫擔任企業律師。然而，黃介邇很快便發現自己志不在此，於2010年與朋友共同創辦了手機遊戲公司Astro Ape，並在一年後成功出售給遊戲開發商Zynga。
2013年，搬到郊區的黃介邇，對於每隔幾週就必須開車到大型量販店採購生活用品感到厭煩，這激發了他的創業靈感。他在自家車庫創立了Boxed，一個專注於線上銷售大包裝商品的零售電商。
但是已經有許多零售巨獸的存在了，Boxed如在夾縫中求生？
首先，Boxed精準地抓住了市場缺口。當時Costco和Sam’s Club等傳統量販巨頭的電商業務發展相對緩慢，Boxed以更便利的線上購物體驗填補了這個空缺。它移除了強制性的會員年費門檻，讓消費者無需支付年費即可享受量販價格的商品。此外，Boxed簡潔流暢的App介面和更低的免運門檻（非會員訂單滿49美元即可免運）也更貼近年輕世代的消費習慣。
其次，Boxed採取了「選物店」般的精準銷售策略。網站上僅提供約2,500種商品，遠少於Costco的4,000種，並優先販售重複購買率高的民生必需品。這種策略不僅優化了倉儲空間，也確保了高達90%的訂單能在兩天內送達。
最後，黃介邇「以人為本」的領導風格也成為企業文化的一大亮點。受到自己成長背景的影響，黃介邇深信照顧員工是企業的長期投資。
Boxed提供了優於業界的薪資、為員工子女支付大學學費、資助員工的婚禮等「人生大事」，甚至設立了500美元的員工應急基金。這些福利政策為 Boxed帶來了極低的員工流動率，黃介邇曾說：「驅使我個人的動力，是向下一代證明，你可以善待公司裡的同仁，同時仍然表現出色。」
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SPAC上市後的逆風：財報浮現的隱憂
在疫情期間，線上雜貨購物的需求飆升，推動了Boxed的業務成長。搭上2020至2021年的SPAC上市熱潮，Boxed於2021年12月8日與Seven Oaks Acquisition Corp.合併，正式在紐約證交所掛牌上市。除了零售業務，Boxed也積極發展其軟體即服務（SaaS）業務「Spresso」，將自家開發的電商系統授權給其他零售商，試圖打造如同亞馬遜飛輪效應般的成長閉環。
然而，上市後的Boxed並未一帆風順，財報數據透露出潛在的危機。
儘管SaaS業務的毛利率較高，但其營收佔比始終偏低，零售本業仍是主要收入來源。隨著疫情趨緩，B2C線上購物的需求力道減弱，而因遠距辦公而下滑的B2B企業採購需求又未能及時回補，導致Boxed在2021年的零售業務收入出現下滑。
更令人擔憂的是，公司的營運指標顯示其成長開始停滯。
2021年9月的數據顯示，Boxed的活躍用戶數呈現下滑，商品交易總額（GMV）的成長也陷入停滯。與此同時，公司的廣告費用卻較前一年同期增加了一倍，這意味著投入的行銷資源並未有效轉換為新客戶或營收成長。到了2022年第三季，公司的淨虧損更從去年同期的590萬美元擴大至2,640萬美元，虧損狀況急速惡化。
壓垮駱駝的最後幾根稻草：內憂外患的夾擊
Boxed的最終破產，是多重因素疊加的結果。
從內部營運來看，其商業模式的單位經濟效益始終面臨挑戰。線上雜貨配送的利潤本就微薄，Boxed主打自有品牌「Prince & Spring」以提升毛利，但面對Costco等巨頭在全國性品牌上的價格優勢，Boxed仍難以匹敵。一位分析師指出，Boxed需要達到一定的規模經濟才能讓其商業模式擁有穩固的護城河，但他們顯然未能達到這個目標。
從外部環境來看，市場發生了劇烈變化。首先，競爭格局日益激烈。疫情加速了所有零售商的數位轉型，原本在電商領域反應較慢的Costco和Walmart等實體巨頭，挾其龐大的規模和品牌優勢，迅速收復失地。同時，Instacart等新創競爭者也持續瓜分市場。Boxed在這場競爭中，逐漸失去了早期的先行者優勢。
其次，資本市場的逆轉是致命一擊。Boxed選擇的SPAC上市方式，雖然在當時能快速募集資金，但也伴隨著高股東贖回率的風險。許多透過SPAC上市的公司，特別是那些尚未實現盈利的早期科技公司，在2022年後資本市場緊縮的環境下，難以獲得後續融資以維持營運。Boxed也面臨同樣的困境，其在上市時便遭遇了高於預期的股東贖回。
最後，矽谷銀行（SVB）的倒閉成為了導火線。Boxed大部分的現金存款都存放於SVB，雖然最終資金得以轉移，但這次事件加劇了公司的流動性危機。在尋求出售或引入新資金失敗後，Boxed不得不走上破產一途。
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創辦人的反思：成長快很重要，但更要建立穩定性
在宣布破產時，黃介邇坦言：「這是一個極其艱難的決定，是在我們仔細評估並用盡所有可行選項後才做出的。」他承認，Boxed的殞落與大環境的劇烈轉變有直接關係，目前科技公司和電商很難再享有過去幾年那樣的高估值。
Boxed的興衰顯示，一個創新的點子和以人為本的文化，雖然能幫助公司在初期脫穎而出，但終究需要一個可持續規模化的穩固商業模式作為支撐。在競爭激烈的市場中，先行者優勢稍縱即逝，企業必須不斷調整策略以應對巨頭的競爭壓力。
黃介邇認為，在營運持續擴張的階段，團隊組成相當重要。回顧創辦Boxed的旅程，他指出其中一個關鍵失誤是「過早地聘用領域專家」（hiring for specific expertise a little bit too early）。
黃介邇解釋，在公司剛起步、還在車庫階段時，真正需要的是像「瑞士刀」（Swiss Army knives）一樣的多功能人才。這些人能夠處理各種雜務，不計較工作內容，並且能夠快速學習、解決問題。然而，他們當時卻雇用了一些只能或只想做單一特定工作的專家，這在公司需要靈活應變的草創時期，成了一個錯誤的決策。直到公司發展到一定規模後，才真正需要領域專家的深度知識。
第二個錯誤，則是「匆忙完成招聘流程」。黃介邇說，當團隊急需人手時，很容易產生「我只是需要有個人來做這份工作」的心態。這種做法雖然短期內看似解決了問題，但長期來看卻像一場賭博，常常因為沒有進行足夠嚴謹的篩選而導致失敗。這不僅對公司造成「短期獲益，長期痛苦」（short-term gain but long-term pain），對於被草率錄用的員工來說也不公平，因為他們可能是在未完全了解工作內容的情況下加入的。
也因此，新創必須建立嚴謹的招聘流程來篩選人才，而且管理者必須相信自己透過這套流程所做出的判斷，減少事後進行過多員工管理的任務。
「有時候先行者優勢是成功的關鍵，但是不保證100%能成功。」這是黃介邇在2022年說過的話，如今卻一語成讖。儘管Boxed的零售業務以失敗告終，但其SaaS平台Spresso被出售給債權人後將繼續營運，黃介邇對此表示：「我們還是很高興看到Spresso業務在繼續發展。」
Boxed的故事雖然令人惋惜，但它所留下的經驗與教訓，將成為創業生態系中一筆寶貴的資產。
資料來源：PYMNTS、Skadden、Modern Retail
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