「玻璃兄弟」帶領百年傳產轉型心法，導入AI不是「當權威」
在突破攝氏千度的窯爐裡，玻璃在此熔解、成形。站在爐前的老師傅，光憑火焰的狀態，就能判斷狀況是否正常。當第一線師傅們逐漸退休，AI能填補這個缺口嗎？百年玻璃廠「華夏玻璃」正在尋找一個AI無法代勞生成的答案。
當外聘顧問說一件事，自家老師傅說一件事，AI的分析又指向第三個方向，身為企業主，你該相信誰？
這不是假設情境，而是華夏玻璃集團副執行長廖唯傑的真實經驗；可能也是許多面臨人才斷層的傳產企業主的共同挑戰。
華夏玻璃創立於1925年，是台灣日用玻璃廠龍頭，客戶橫跨蘭蔻、資生堂到愛之味、噶瑪蘭等品牌。許多大眾視為日常的玻璃容器，可能都出自新竹這座百年工廠。第四代接班人廖冠傑、廖唯傑兄弟，2010年代陸續從美國與日本返台，十年內扭轉50億元負債，推進數位轉型與ESG永續目標，現在正在迎戰新問題：AI。
在3月31日的TEDx信義趨勢沙龍論壇上，廖唯傑分享，玻璃產業也正面臨人口老化、少子化的結構性衝擊。「窯爐」有如玻璃工廠的心臟，窯爐的操控及效率，決定了玻璃產出的品質及產量。「如果這顆心臟跳得不穩定，玻璃工廠會出很大的問題。」他描述。
然而，老師傅退休、新人員對窯爐操控及火候控制的技巧較不熟練，導致窯爐狀況愈來愈差。廖唯傑解釋，玻璃工廠要能良好運作，有賴機器設備與操作人員的合作，「很多現場的判斷與決策是藏在老師傅的眼睛、耳朵、腦袋裡面……它是非常有價值的，可是又非常難被完整記錄下來。」
從火焰的溫度到顏色，窯爐的各種狀態數據也難以被完整捕捉，因此並沒有現成的「窯爐AI」可以解決問題。當老師傅退休，新人又還沒完全學會之前，知識斷層對工廠的穩定產能帶來風險。
廖唯傑直言，「我們導入AI的契機，不是為了跟風，而是為了生存，也是傳承。」
面對挑戰，領導者自尋解方。廖唯傑自言「做了一個大膽的嘗試」：把窯爐的數據餵進市面上的大語言模型，試圖獲得一些指引。但他也不敢輕信AI給的答案，必須再尋求老師傅的驗證。與此同時，父親也請來一名玻璃業界的外聘顧問提供建議。
然而，AI模型的分析、老師傅的看法，以及外聘顧問的意見，三者並不重合。做為領導者，廖唯傑提問：「你要相信外部的權威、老師傅的經驗，還是一個連自己也不敢完全相信的AI？」
華夏玻璃副執行長廖唯傑在TEDx信義趨勢沙龍論壇上發表演說。傅莞淇攝
把AI當鏡子，引導人類溝通、決策
這不是華夏玻璃首次的AI嘗試。公司最早推行的AI專案是用於品管後端的「視覺檢測」系統，檢查玻璃瓶瑕疵已可達到80％的準確度。雖然還無法達到完全無人化，廖唯傑表示，這是一個重要的里程碑，因為它證明了一件事：AI對玻璃產業是有實質功效的。
華夏玻璃的第二個AI專案稱為「玻璃聖經」。起初的想法是建立玻璃產業知識庫，員工可以透過自然語言與之互動。但當時模型能力不夠強，只能處理較單純的問答，因而使用率不高。
廖唯傑表示，專案的下一階段是提升「玻璃聖經」的能力。不只是單純回答問題，而能引導員工去思考、做判斷，甚至是看見盲點。整個過程可說是從「AI幫你看」到「AI幫你記」，再朝向「AI啟發更好的決策」前進。
有了先前的AI專案執行經驗，在面對內部員工、外部顧問以及AI模型看法分歧時，廖唯傑意識到自己應肩負起的角色是「平衡的架構者」。
他解釋，領導者不是把AI當作壓過別人的權威，「我反而是要把AI變成一面鏡子。逼著我們把經驗講清楚，把判斷講清楚，把分析講清楚。」
廖唯傑發展出一套溝通框架，要求各方在討論時，必須回答三個問題：「第一，你觀察到的現象是什麼？第二，你的依據、理由是什麼？第三，如果今天照你的話去做，最壞會發生什麼狀況？」
採行這套框架後，他發現討論從爭辯「誰說話算數」，轉向了「誰的理論最貼近真實狀況」。這也讓新人有更多觀察的機會與學習的素材，窯爐的情況逐步轉好。
「我不會說我們成功了，因為轉型永遠在路上。」廖唯傑說道，「但我可以很肯定的說，我們找到了一個更適合我們、更成熟的合作方式。」
他也強調，AI轉型的關鍵不在於「導入新系統」，而是帶領組織把經驗轉化為可以傳承的言語，把分歧化為可以行動的共識。
從火焰的溫度到顏色，窯爐的各種狀態數據也難以被完整捕捉。資料照，蘇義傑攝
深入剖析工作流程，才懂得如何聰明用AI
華夏玻璃集團執行長、廖唯傑的哥哥廖冠傑擁有美國康乃爾大學財務工程碩士，曾任摩根大通財務分析師。他在會後呼應弟弟的演講內容，對《遠見》表示，AI不只是降本增效的工具，「其實它反映了企業最深層的渴望，以及最深層的恐懼。」
廖冠傑建議企業領導者以「反脆弱」的思維，檢視企業工作流程中脆弱的部份，將它們轉化為自己的競爭優勢。也就是從自身流程中可以再優化的部分切入，而不是從「AI可做到什麼」出發思考。
他強調，AI只是工具，「不要認為AI會告訴你企業要做什麼事。企業做的事，絕對是經營者或執行長要決定的事。」
廖冠傑在親身試驗後，歸結出當下人機協作的藝術，在於「任務切割」的精準度。也就是清楚地知道工作流程中哪些任務可以交給AI，哪些應保留給人類。他表示，「真正的競爭力，是你對自己業務流程的理解深度。」
成為驅使AI的決策者，而不是被AI驅動的追隨者。才能讓AI作為能力的放大器，強化企業選擇的權利。