「經典再升級」，透過 SaaS 創造餐飲需求新局面
餐廳線上訂位、訂餐、點餐、現場候位、外送平台、POS 服務、電子集點、行動問卷、會員管理等，近年來科技的變革與創新已逐漸形塑出不同以往的餐飲面貌，台灣也發展出適應在地經營及消費習慣的餐飲應用科技。但對於餐飲品牌，即使用者，亦或是最終端的消費者來說，所謂 SaaS (software as a service)，到底創造了什麼樣的價值？而想殺入這個戰場的創業家，在應用發想、募資媒合時，又該注意哪些眉角？
SaaS 的昔與今
餐廳線上訂位平台 EZTABLE 創辦人暨執行長陳翰林及餐飲 POS 系統 iCHEF 共同創辦人暨成長長程開佑算是台灣殺入 SaaS 戰場的先峰，提到在創業初期哪有所謂的智慧型手機，甚至得從硬體開始設置。陳翰林就提到，最開始的思維是想做出一套訂位系統，但當時的大環境可沒這麼容易攻破，對餐飲業者來說也不太能理解，排斥性較高。多方調整之下，一路經過紙本餐券、電子餐券時代，最後決定專心致力於把「通路」這件事做好。程開佑也認為現下這時代完全不一樣了，連夜市都開始可以做外送，整個業界增加很多可以相互交流的管道及對象，其創立的 iChef，可以說是受益於這個新時代下的成果。
身為頂級餐飲管家外送平台 Cutaway 卡個位創辦人暨執行長王耀誠，認為在 EZTABLE、iChef 之前，台灣的餐飲業界的確沒看到其它相關服務推出，就連在 Uber 之前，好像手機裡並沒有幾個 APP 在運作。之後看到像是蝦皮拍賣、街口支付等，都是從 2014、2015 年間一個個冒出。
同樣是戰場新兵的線上訂餐系統 Nidin 你訂共同創辦人暨執行長陳伯宇，則分享自家 SaaS 推出的契機，從中可以看出整個大環境在這幾年下來的轉變，市場變的更加開放，不論是餐飲品牌或是終端消費品的接受度大幅提升。陳伯宇說過去在辦公室上班，每每想訂個下午茶時，沒有人願意接下負責訂餐的任務，一來程序繁瑣，二來在紀錄餐點項目及和店家下單時又可能會出錯，總是互推「你訂，你訂」，造就今天的 SaaS 訂餐服務，也有越來越多店家願意嘗試轉型資訊化。
用設計說服客戶，以效率決定報酬
程開佑笑著說道，其實自己是創建應用服務後，才知道 SaaS 這個新時代的名詞。當初很單純地就是想要建立一個可以把小型店家全都串連起來的平台。在思考收費、價格問題時，發現整個大環境其實對於分潤、抽成仍存在不少負面印象，店家一聽到要抽成的直覺反應往往不那麼友善。如何才能提高市場接受度？什麼樣的定價模式才可以讓 SaaS 形成品牌？程開佑選擇了標準化服務及公平固定的收費制度。
「iChef 其實就是 POS 界的 IKEA」，不見得是最好的傢俱，但也絕對不是最便宜的選項，重點是它提供了一些設計上的優勢，一些便利性及標準化的價值，還有開放性模組。沒有人會和 IKEA 殺價，甚至得自己組裝完成，反推回 iChef 在做的東西就是釋放餐廳老闆的創造力，還有導入一個新的設計選擇。程開佑在此標出一個想法，其提供的 SaaS 本身並沒有創造的能力，而是一樣工具，幫助餐飲業者把心目中想要的店面創造出來。透過數字來觀察，假設有一家營業額落在 100 至 200 萬之間的餐廳，通常投資在 POS 上的金額約 5 至 7 萬，其中差不多 3 萬給硬體商、4 萬給通路，另外通路 / 銷售方可能會做約 1 萬的服務在軟體調整改善。其實絕大部份的資源集中在硬體和經銷，業者也不見得會願意額外投放資金，相較之下軟體的部份是沒有價值的。很顯然，缺乏的這一段無法成長；推遠一點看，消費者，既使用者的品味自然不會提升。看到不足的這一塊，iChef 的挑戰便是提出一個更好的設計，一個標準化的設計設，去說服市場，讓大家知道還有另一個選擇在這裡，即「用設計去說服」的策略。
以 iPhone 為例，不是店員說服客人買下這支手機，而是客人在拿到 iPhone，和這商品有些互動後，認為這支手機示範了一個更理想的狀態，亦或是操作模式，進而買下。像是一種「看到之後就回不去了」的反應，這是創業的角色。
提到未來可能的變化，這個產業將會更加有效率，對於資訊及應用方面的需求量增加，到時候就需要有一個「基礎」，所謂的 infrastructure，媒合導領不同的需求。程開佑認為這條路還很遠，待規模夠大，才能透過資訊揭露度及其它服務整合串連。當天其它三位與會人提供的 SaaS，對於用戶來說，哪個服務有用，可以很輕鬆的打開開關即時啟用，所有的庫存、營運資訊、顧客資料能夠同步，某種程度上成為餐廳資訊的高速公路，最終提升整體產業的效率，讓「效率去決定報酬。」
地方包圍中央，化客戶體驗和數據為力量
陳伯宇則想提醒餐飲品牌業主，品牌產生的不單只是實體產品；當然研發新的產品能造就新的競爭力，但也別忽略資訊類產品對於品牌或門市所衍生的效益，其中最直接的例子就是能夠減少門市在處理訂單時的複雜度。一筆 30 杯的飲料訂單，用電話接單得花費不少時間，從客人點單、重覆內容、key 單，還得確保不會出錯；倘若處理這筆訂單得耗費十分鐘，每天有十筆類似的訂單，其中牽扯到的人事成本，還得再加上每天結帳時的計算、協助外送的時間、顧客滿意度收集等相關費用，透過資訊化，幾乎可以即刻解決上述問題。
同時提到其實餐飲品牌資訊化的步伐比較緩慢，加上需要額外投入費用及時間，很多業主還停留在觀望階段，心態會偏向先看哪個品牌做的成績不錯，才有意願學習仿傚。自身經驗也發現，很多品牌在一開始想嘗試資訊化或是建立線上通路時，會有個想要自己做做看的想法。試想公司內有一至兩位 IT 人員，其實想要自建系統可以說是不可能的任務，往往一看到報價單或是所需投入的人力及技術評估後便打退堂鼓，這時候才會尋求 SaaS 專門業者的協助。
以你訂為例，所提供價值之一在於渠道，既各個通路。像是協助與 Facebook、Line 等社群媒體整合，或是導入其它帶有會員系統的通路，透過你訂幫忙打通各個銷售的渠道，降低經營會員的成本。運用專業，會遠比品牌跳下去自己做更有效率。
坦白說，客人大部份的時間不知道自己要什麼東西，他會天馬行空的描繪需求，最後全部兜起來就是一個四不像。這時候可以透過業主的客人回頭去說服品牌。舉例來說，如果和品牌業主在應用功能上無法達成共識時，不妨試著找他下游的客人去做，像是加盟品牌的加盟商，或是預先開放部份類似的功能供客人使用。透過下游端的使用反饋回頭去說服上頭的品牌，外加基本上品牌會重視會員、重視自己的客人，「是一種地方包圍中央的概念」，陳伯宇說。
當這個品牌規模越大的時候，講話相對會比較大聲，要求更為嚴格。但大部份的品牌熟悉的是線下市場，對於線上經營尚在摸索階段。所以當客人提出一些不太合理或是不適合的要求時，可以透過市調，或許試著研調市面上其它大牌，取得足夠的數字及客戶體驗去說服，回過頭和客戶「討論」，造就「數據就是力量」的可能性。
餐飲產業邁向動態定價的願景
在業界磨練多年，陳翰林發現，其實餐廳到最後要解決的就是一個「庫存」的問題。和航空及飯店業相似，但餐飲業的庫存更加複雜，可能中午一個餐期就輪轉一次、晚上又轉一次，不只桌位，還有食材，這些都是庫存。但比起航空和飯店業已經深研其中的運算，對餐飲業來說仍未了解透徹。陳翰林想做的就是透過每天的 matrix 去觀察，像是目前平台上總共有幾個待訂桌，該如何去媒合，協助買家、賣家拿下這個庫存；更進一步，在尖峰時段或許可以提高客單價、反之生意平淡時提出優惠，向航空、飯店業借鏡，最終達到「餐飲產業的動態定價。」
陳翰林進一步提出，產品推向市場初期，最好先找局部的廠商進行測試。以現在的 EZTABLE 平台為例，當新功能正式上線前，也會先找約 10 家餐廳測試，並不斷地進行優化後才上線。創業者分為急迫或保守兩種，但不應該過於偏向某一端，最好循序漸進，擁有對時間的掌控度。許多在台灣的創業家還帶有小國思維，什麼事情都要搶快，對比在印尼的創業家，雖然做得慢，但他們講求的是長年的 KPI、user base、拓展點，長遠來看，相對經得起考驗。
科技進步有極限度，切勿跟風成為最後一波浪潮
在台灣外送市場殺出一條不太一樣道路的 Cutaway，王耀誠認為餐飲應用科技終究有極限性，到頂端時很難再向上進化，因此決定跳出框架，選擇自己有興趣的項目，專攻特別、有品牌、有故事的商品，目標著眼小眾市場。王耀誠表示，資訊平台最大的租金不是實體辦公室，而是流量的成本。回顧當初，當流量成本開始提高，像是 2016、2017 年時 Facebook 廣告費用開始上升，影響之下，現在幾乎講不出來台灣還有哪些從那時候存活下來的 SaaS 品牌。這就是問題，要了解未來流量費用會很高，其實這世上很多東西都會越來越貴，而且餐飲業要去擁抱的問題已不單只是消減成本。早期或許餐廳和外送平台配合，會覺得比其它落後的店家更有利；現在與 SaaS 合作幾乎已成常態，說穿了，就是線下的戰爭一路打到線上，最終還是會回歸到新產品的推出，如何結合商品策略及消費者購買意願，王耀誠認為這是一個永遠不會解決的問題，但也因此有了無限多的空間可以去發揮。
要生存下去，一來可以透過 SaaS 降低成本，二來就是想辦法提高營業。王耀誠選擇站在通路端，用外送的角度切入，比喻 Cutaway 就是外送界的 Costco。平台需要的品項不用特別多，而是去篩選出最重要、最精萃的 200 家，類似重質不重量，其單店的營業額可能難以想像之高。這個通路最大的價值在於它很能賣，而銷售量的背後來自於會員；最終，會員的購買力才是可以長期累積不敗的因素，一個屬於通路的資產。
至於面對 SaaS 客戶的需求，王耀誠認為不妨把客製化的要求當作是客服訊息，碰到很多人提出類似的客製要求時，或許這個需求應當演化成標準規格。早年就遇到一個實例，當時士林一家手搖杯店一個小時的產能為 180 杯，結果 Cutaway 帶給店家 340 杯的訂單量，這相當瘋狂。一路走來，有些原本認為該導入的服務並不實際，而有些則是在過程中發現該調整的地方。「經過那一次的經驗，我們做了一個產能控制系統，每個單位時間內可以訂購的量是鎖死的，而這些進步都是和客戶共同討論出來的結果」，王耀誠說。
陳翰林提到的動態定價願景，也可以在 Cutaway 服務中看到一點影子，代排隊的服務費用，會隨著時間浮動。動態定價的模式，原先預想在台灣餐飲市場推出時會有不少反對及抱怨聲浪，但在 Cutaway 的服務中完美順暢地導入。
策略型亦或是財務型，投資人該如何挑選？
壇論最後問及與會者在選擇投資人時的經驗，如此切身的甜頭與痛點，討論聲此起彼落。由近期甫獲 1.5 億募資的 iChef 程開佑開頭，馬上切入重點，認為「策略型投資人好比娶你老闆的女兒」，像是變成一家人，親上加親。或許如俗話說可以省下 20 年的努力，但強大資源的背後一定有其要考慮到的議題，也就是必須要完成的目標，資方認為透過被投資方來完成是理想的。如果雙方共同分享一個願景會比較恰當；反之，如果被投資方還處於摸索階段，不太清楚方向時，主導力可能會落在策略型投資人，兩者合作或許會比較辛苦。
財務型投資人，講白話可用「現實」來形容，以收益為根本，估價時相對殘酷，搞不好造成被投資方自尊心受損；但價值型投資人會反過來盡量將估價抬高，目的不在出場，價值做好大家都體面。合作時要很清楚的提出長期計劃，風險資本家想要的是他在這個位置上想達標的項目，而每間公司都會有自己的商業議程，視被投資方為資產的一部分。沒有比較簡單的選項，每一種的路線都不同，也沒有對錯，其中重點就是兩方之間一定要有很清楚的共識。
「我認為若是做通路，最好不要拿策略型投資人的錢」，陳翰林接著說。如遇到餐飲業者想投資，容易產生公平性或是資料安全性等疑慮，會盡可能婉拒，不然會得罪其它平台。加上自身過去在東南亞奮鬥多年，總是會有種希望台灣的 IT 做出自己的品牌，能夠守著、保護著就努力去做。至於財務型投資人，套用過去在創投業界聽到的說法，提出不如「先跟老闆女兒同居一陣子」再決定，比起當下做出選擇，重點落在如何建立起雙方的關係，相互理解，先有個試驗、適應期，看看合不合適再作決定。
王耀誠對於財務型投資人，則是提出一個單刀直入的說法，「很簡單，就是看被投資方自己能不能成長。」而且光是要成長這件事本身就是一個很大的挑戰。看看現況，其實近期大部份的平台都是得到策略型投資人的資金，想選擇財務型也不是這麼容易。用自家 Cutaway 為例，近期也完成了一輪募資，並非上下游的關係，開玩笑說投資方比較像是隔壁鄰居的女兒。主要在於直接性不會過強，可以避免未來發展方向衝突之類的問題。
陳伯宇補充，對於財務型投資人，自己要先夠強，去展現出開始要向上噴發的力量，不然何從吸引投資人目光？感慨的是，包含做外送、線上訂餐等，同行非常多，大家都在競爭；比服務、比產品，也不外乎價格戰爭，認為這對台灣整體產業來說是很可惜的地方。當大家想把服務做好，費用必然得上升，但同時間又為了搶客，只好繼續壓縮，除了很難拚下去，整個素質容易停滯不前，進步速度緩慢。
回過頭來，錢就是錢，要看自己有多需要這筆資金，想得到這個助力總是得付出代價。做生意的過程中有時候就是身不由己，得去做一些或許狼狽的選擇，也沒有絕對的對錯。若是運氣好，碰上真的關心又肯為自己事業出一分力的有錢資方，「儘管收下，為什麼不要？」程開佑回過頭來說。是欠人情沒錯，有打算還的話就用最負責的方式做好溝通、討論生意成敗的可能性等，若對方仍同意出資，這就是一個好選擇。陳翰林也再次跳出來，想提醒大家很多人在創業初期會存在一個幻想，像是今天拿到某某公司的資金，會以為未來某某企業的生意可以全包了，其實往往不是這麼一回事。大企業裡每個部門都有各自的 KPI，千萬不要把這件事想的太美好。
最後陳翰林表示，和早年相比，台灣現在已經往前走到有「餐飲科技」的概念，在過去是絕對不會有的事，也沒有所謂的生態圈。觀察現下，這個生態圈越來越完整，每個角色的分工越切越細。用飯店業來看，旅館除了自己的官網系統，同時也使用 Expedia、Agoda 等服務；推換到餐飲業，當生態健全時，更能夠運用所有可能的資源去掌控自己的庫存量，擁有多樣通路選擇，把各條通路的比例調到最好。
「回過頭來，其實創業就是把骯髒的數字做起來就對了」，陳翰林說。捲起袖子打泥巴戰，成績拚出來，什麼財務、投資都會進來。如果今天自己數字做不起來，反倒期望去靠投資才能成長，真的很困難。投資人是要被投資方自己能夠成長，才會有想資助的念頭；不然找到一個可以協助創業成長，願意「同居」一陣子，適應期結束後有再投資可能性，像 Foodland Ventures 這種餐飲科技創業加速器的角色也是一個選擇。
本文由 Foodland Ventures 扶田資本餐飲科技創業加速器贊助。NOM Magazine 謹守編輯道德守則，與讀者和合作夥伴維持互信、透明的關係。基於此規範，NOM 專題內容製作過程將保持其應有創作空間與自由，而合作夥伴認同也瞭解，並不會干預贊助議題的任何報導及相關內容。
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