曹世忠：事業是做出來的，不是講出來的
小小瓶蓋締造大商機！宏全國際集團總裁曹世忠，24歲白手起家，帶領企業創造逾200億年營收佳績，成功的祕訣是什麼？
瓶蓋，在日常生活中俯拾皆是，就像是最不起眼的小東西。不過，有人就是從小小的瓶蓋起家，經年累月努力，創造出年營收超過兩百億的企業。
他正是亞洲瓶蓋王，食品包材及飲料代工大廠宏全國際的總裁曹世忠。
2020年，曹世忠以任內公司市值增加174億新台幣，與創造總股東報酬率446％的好成績，入榜《哈佛商業評論》台灣百大CEO的殊榮。
堅持51年吃苦耐勞精神
來到台中宏全國際總部大樓，是一幢11樓高的玻璃帷幕建築，外觀設計就像一個保特瓶的形狀。在以方正廠房為主的台中工業區中，特別醒目，象徵著宏全製造瓶蓋和保特瓶的本業，讓人第一眼就印象深刻。
51年前，1969年，宏全創立時，只是一家資本額60萬，以家庭式代工製造感冒糖漿專用小吸管和瓶蓋內墊的小公司。但今天的宏全，每年生產超過250億個瓶蓋，和60億支以上的寶特瓶，2019年的營收高達215.3億，EPS 4.72元。
宏全的前身是「台豐工業社」，由曹世忠的姊夫、也是現任董事長戴宏全的父親戴清溪，於1969年創立。直到1978年公司改組，曹世忠加入經營團隊負責營運，至今沒有一天敢放鬆。
初期因為公司沒幾個人，所以曹世忠是「校長兼撞鐘」，大小事一手包辦。幾十年前的他，經常一個人騎著摩托車出差全台，四處拜訪客戶，出差一次得花上一個星期。
「一路騎下來，鼻孔裡都是黑的，」曹世忠回憶，尤其當年道路狀況不好，常有車禍，而當時民間習俗，車禍罹難者不能回家，所以騎車出差的路上，還常看到棺材就停在路邊。他自己也摔過二、三次車，還好都沒有大礙。
這種刻苦打拚的精神，正是1980年代台灣中小企業的縮影。曹世忠說，現在的企業家大概也捨不得讓兒女去吃這種苦。不過，即使這麼努力，公司的獲利仍非常有限，因為感冒糖漿吸管，十萬支的售價僅3000、4000元，客戶一次下訂頂多兩、三萬支，「做得非常辛苦。」
因此，曹世忠決定停止吸管製造，開始發展讓他擦亮公司招牌的瓶蓋。1980年代，寶特瓶開始普及，但當時搭配的鋁蓋，國內沒有人能生產，甚至需要從日本和德國進口。看好這個商機，宏全成為台灣第一家從國外引進相關生產設備的廠商，後來更成為第一家打進飲料大廠的供應商。
不過，跟國際飲料大廠接觸，一開始就讓曹世忠碰了釘子。習慣親自跑業務的他，雖然是公司實際營運者，但一開始名片上的頭銜，僅印著「經理」，「以前（做吸管）跑藥廠，職稱掛經理，沒問題，去到像可口可樂那種大汽水廠，人家會說你經理來談什麼？叫你們總經理來還差不多，」對方覺得自己是國際級的公司，一家小公司的小經理，居然就想來談生意，甚至直接把他的名片丟在一旁，讓他十分錯愕。
下一回再去時，曹世忠就把名片頭銜換成總經理，人家才願意跟他談，還責怪他上次為什麼不這麼印？「我只能說，我們是小公司，大哥您多提拔。」
宏全生產的瓶蓋款式多樣，多年來更不斷研發創新，滿足客戶所需。
不怕苦，拿下國際飲品訂單
對外積極接觸，對內則加速產品測試和品質改善，宏全終於在1984年取得可口可樂、百事可樂和七喜等國際飲料公司的認證合格，也成為台灣唯一獲得授權認證的供應商，這算是宏全發展上的一個重要里程碑。
1991年，宏全已是台灣最大瓶蓋專業製造商。
自承不愛讀書的曹世忠，學歷只有國小畢業，但從小就很想做生意。出生在彰化員林的農家，家境並不寬裕，國小時母親會拿一些雞蛋給他，讓他到巷口的「柑仔店」換些糖果零食。不過曹世忠卻拿去換「抽抽樂」，帶到學校去讓同學拿錢抽獎。「老師看到很生氣，把我丟到放牛班去，」曹世忠笑著說，老師覺得他「教壞囝仔大小」，影響其他同學讀書，就不讓他留在班上了。
國小畢業後，曹世忠不再升學，獨自到台北謀生，做過學徒、送貨員，退伍後回到家鄉，進入姊夫創立的台豐工業社，他自謙書讀得不多，不會說什麼經營管理的大道理，只是秉持一個原則：「事業是做出來的，不是講出來，也不是計畫出來的。」
這個「做事業」的理念，內涵就是不斷尋找新的發展動能。他總是一直做、一直想，勇敢開創，才發展出今天的規模。他的口頭禪是：「自己要淘汰自己，等著讓人淘汰就來不及了。」因此在2001年上市後，曹世忠決定增加PET吹瓶和飲料代工的業務，也創造宏全新一波的成長。
這項決策有兩個面向。第一，瓶蓋、商標、瓶子應該是一體的，所以必須從瓶蓋進一步切入瓶身；第二則是他觀察科技業的分工，覺得應該要跟客戶成為伙伴，關係才會長久，如果只是單純的零件供應商，很容易流於價格廝殺。
因此宏全提出幾項創新的商業模式。首先是「垂直整合飲料包材與充填代工」。飲料品牌廠不需要自己設廠生產，從原物料取得、包材、調配殺菌、充填、包裝、到物流倉儲，可以全部委由宏全代工。飲料品牌廠一方面節省廠房成本，也可以將更多資源投入品牌行銷。
廠中廠模式確保客戶忠誠度
另外一個商業模式，是「In-house廠中廠連線生產模式」，直接把生產設備裝設在客戶的工廠裡，給客戶更大的便利。目前在台灣、大陸和東南亞，已有超過20個這樣的廠中廠。
廠中廠模式除了能確保產品規格與品質，更可以節省原料、包裝、運費、倉儲管理及環保回收費用等，推出後受到飲料業者歡迎。尤其重要的是，這種廠中廠都是十年一簽的長期合約，不但保障了宏全的營收，也拉高了競爭門檻。
目前，宏全的營業占比，仍以瓶蓋、標籤等包材類為主，超過六成，但飲料代工業務現在也達三成，市面上許多知名飲料，像是舒跑、茶裏王、美利果、御茶園等，都是宏全代工的產品，而可口可樂、統一、光泉等大廠，則是宏全In-house 廠中廠的客戶。
曹世忠說，2001年上市之初，他就發下豪語，「未來十年公司的營收要成長十倍，從10億變成100億」，當時公司一些幹部認為他在打高空，後來證實新的商業模式奏效，在2009年就達標。
曹世忠不斷追求創新，連小瓶蓋，都可以有大變化。
宏全從創業初期的瓶蓋內墊，後來轉做鋁蓋，慢慢發現，這是一個需求量極大的產業，全世界一年要做幾千億個瓶蓋。因此，宏全的產品也從早期的鋁蓋、爪蓋、拉環蓋，一路延伸到塑蓋、雞精瓶蓋、醬油蓋、雙色塑蓋，以及各式客製化的功能瓶蓋，總共已有數十種。
不但種類多，宏全也在瓶蓋上做出許多研發創新，像是防盜性葉片的瓶蓋設計，飲料打開後，瓶蓋會連在瓶口的塑膠環上，不會掉落，也可以單手飲用，十分方便。
近年來一項重大的創新，是因為物聯網的趨勢，在瓶蓋印上二維條碼（QR Code），做為飲料的身分證明，一方面可以做為產品履歷，強化食安；二方面還可以結合產品管理、電子商務、廣告促銷、贈獎活動、問卷調查及大數據分析等功能，甚至可以取得消費者的樣貌，包括消費頻率、消費時段等全都一目了然。
謹慎判斷，緊跟市場變化
在產品面和商業模式的創新之外，宏全也積極向外擴張，推動國際化。目前全球共有45個生產基地，涵蓋台灣、中國大陸、東南亞，以及非洲的莫三比克。今年原本要在東南亞持續擴張的計畫，則因新冠肺炎的疫情影響，而有一些延遲。
如果沒有疫情，宏全預估2020年的營收，可較去年成長近兩成，但疫情尚未結束，很多東南亞新建工廠的進度因此推遲，累計到今年9月的營收，較去年下跌一成。
當然，成立半世紀的宏全，也不是一帆風順。曹世忠曾嘗試投資了兩個自有品牌，不但沒成功，還虧損了數億元。也曾看好崛起的電子產業，但成效不彰。這讓宏全後來的投資傾向謹慎。
曹世忠強調，他考量投資的重點是，即使失敗，也不能影響到公司營運和財務的健全，尤其是前景不明的產業更要小心，「虛胖或是硬撐的，都不行。」
從24歲白手起家，工作了近50年，眼看同齡的好友大多過著退休生活，60歲以後，他刻意讓自己輕鬆一點。每天6點多起床，9點進公司，晚上7點多就下班回家，不打高爾夫球，也很少應酬，但堅持每天起床後要運動一個小時以上，「我覺得我沒有運動會死掉，」他笑著說。或許因為長年運動，讓他看起來較實際年齡年輕。
曹世忠一再強調，企業發展要配合時代的轉變，以及社會和客戶的需求，不斷尋找新的機會，所以他不會設定什麼產品要做幾年，而是隨時靈活變化，「自己要去發掘，自己要去努力。」
曹世忠在他的辦公室外，做了一個大大的世界地圖，並布置了一個很有氣派的大廳，以接待客戶。上面寫著八個金色大字：「宏觀世界，全球布局」，象徵宏全的事業已走到世界各地。只要抓對了方向和機會，小小的瓶蓋也能成就大大的事業。
宏全國際
創立∕1969年
總裁∕曹世忠
董事長∕戴宏全
事業分布∕台灣、中國大陸、東南亞、非洲共45個廠區
員工人數∕約4600人
主要業務及營收占比∕食品飲料包材63％、飲料充填代工31％、其他6％
2019年集團營收∕215.3億元（歷史新高）
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