一千位在地員工的信任 創造衝浪衣後山奇蹟
宜蘭水稻田間矗立著一群高大的建築物，是薛長興總部。如果你走近，可能會聽見海浪的聲音，那是這家企業提供客戶測試和員工休閒用的衝浪池。
●小檔案＿薛長興
成立：1968年
營收：2018年105.2億元
地位：全球中高階防寒衣冠軍，市占率65%
員工流動率：1.73%
家族持股：95%
薛長興專精生產潛水衣與衝浪衣，全球市占率高達65％，知名潛水衝浪服飾品牌Billabong、O'Neill、Rip Curl都是它的客戶。眺望著窗外無垠的水稻田，薛長興第二代、總經理薛敏誠說：「如果薛長興不在宜蘭，不可能成為世界第一。」
「不在宜蘭，不可能成為世界第一」
為自製原料險截肢，半年手指縫肚皮
潛水防寒衣在最上游橡膠發泡成型之後，中游是將橡膠原料貼上材料成為布片，下游才是將布片縫合做成防寒衣、浮水背心等產品。這些製程在各國通常由不同的公司執掌，但薛長興卻從上游到下游一條龍式發展。
「早年因為雪山山脈阻隔，宜蘭交通不便，無法發展出產業聚落，」薛敏誠說：「我們只好從上游橡膠發泡煉製、到下游織布染整，全都自己來。」至今薛長興的研發人員，占台灣總部近1/5。
宜蘭是雨鄉，人們對雨具的需求特別高，第一代薛丕拱做雨衣雨鞋起家，靠著自創的「長興牌」站穩東部市場。為了擴大生意，1979年開始製作潛水鞋，但是從日本進口的主原料氯丁橡膠（Neoprene），日本廠商仗著原料稀少性，不但延遲交貨，甚至兩年內價格漲了一倍，高齡89歲的薛丕拱至今想起來還是很無奈。
「沒有原料像被別人掐著脖子，父親常常嘆氣。」當時剛退伍的薛敏誠雖然大學主修經濟，為了父親的嘆息，決定投入研發，自己掌握關鍵技術。
家裡本就有做雨鞋底的油壓機，薛敏誠調整硫化條件、海綿比重試著發泡，還找宜蘭當地機械廠土法煉鋼，用兩塊厚鐵板中間焊接粗鐵條仿製日本機器，卻一開機就爆炸，蒸氣噴出鐵條衝破屋頂。
「還好我那時站在柱子後，不然不死也會重傷。」他說。又有一次他開發鞋模時，廠長誤將機器開動，他的左手小指被夾到見骨，差點截肢，後來醫師把手指縫在肚皮上「以肉養肉」，半年後才把手指從肚皮上切開，至今他的左手小指還是無法完全彎曲。
花了3年、3000萬元，冒著身殘危機，1986年他終於研發出Neoprene布料，成本降低1/3，市占率立刻拉開。將近十年間，公司營收每年以超過5成的幅度成長；不到2年，公司從數十人的小工廠，發展成4、500人的工廠。
「從此我們就確定，研發是我們的根。」他說。
其實，他們不是沒考慮過全廠外移。1988年，美元兌新台幣匯率從40元驟升至25元，薛長興前往泰國設廠；1990年中國開放，他們也前進深圳設廠。相差極大的人工成本，曾讓薛家父子猶豫是否要全面拔營。
「萬一研發被盜竊呢？還是留在宜蘭比較好。」除了務實的盤算，他們心底有一份情，不願讓大批宜蘭鄉親失業，後來只把最勞力密集的下游縫合廠移出，把上游關鍵技術留在台灣。
很快就證實他的擔憂是對的。當時薛長興的競爭對手把上游的發泡、貼合技術搬到中國，不出兩年，當地立刻挖角幹部竊取技術，成立公司打對台，加上在地政府扶植，三兩下把老東家打得落花流水。
薛長興打造全台唯一衝浪池，可模擬不同級數的浪，提供客戶測試，也讓員工休閒使用。
一場惡火，看到深厚信任感
員工連署自願減薪「我看著信流淚」
公司因為對員工的眷戀不走，也因為員工對公司的眷戀從危機存活。1996年，薛長興宜蘭廠一場大火，連續兩天延燒讓生產線與設備全毀，競爭對手乘機對客戶放話，薛長興半年內不可能復工。
大火燒出員工的患難情，他們自主熬夜加班清廠，3天後在空地上架起帳棚恢復第一條生產線，7天後恢復了2成的產能，甚至連署寫了封信給薛丕拱，願意減薪兩成，幫公司度過難關。
「要不是有他們，薛長興挺不過來啦。我看著信感動流淚喔，決定不能讓他們少任何薪水，年底加發半個月年終獎金感謝大家。」薛丕拱說，兩個月後，工廠恢復8成產能，最後交貨期只比平常晚一個半月。
因為信任，從此薛長興不管把手腳伸得多長，到泰國、到中國、到越南、到柬埔寨設廠，卻仍然將最重要的研發之腦，留在宜蘭。
「Neoprene本身研發難度不高，但用於水上用品，發泡架橋、均勻度等都有難度，尤其彈性材質貼合技術難。」成大化工系教授陳志勇說：「台商的優勢是品管，就算製程外移，研發的腦不能外移，這才是台商競爭力的核心。」
「跟著公司成長的員工，才是長期發揮戰力的關鍵。」薛敏誠說，早年他研發Neoprene時，幫他的都是原本黏雨鞋的老師傅，經過學習，他同樣能操作複雜機台、掌握發泡技術，甚至還會維修機台。
這也讓他體會到，不是年輕、高學歷者才學習力強，老員工只要認同企業、認同舵手，縱使學歷普普，他們學習新技術、協助公司轉型的能力，不可小覷。
衝浪衣必須通過海水、氯水等考驗，並兼顧環保需求，染料技術門檻比一般運動機能服飾更高。
「希望每個員工都能長久待下來」
66對夫妻檔，全體流動率不到2％
相較於新創產業希望員工汰舊換新，認為新人既便宜又好用，這家公司卻反其道而行，希望員工待得越久越好。「我們這個產業非常冷門，新進員工都是從頭學，獨當一面至少需要三年。」薛長興第三代薛恒文說，「因為養成員工需時長，每個員工我們都希望他能長久待下來。」
根據德國學者赫曼．西蒙（Hermann Simon）的研究，一般企業的員工有5成會在8年內離職，但隱形冠軍的員工，8年後離職率不到2成，而且由於員工相對少，通常員工都擁有多工能力。走進薛長興的裁縫部門，處處都是同時擅長打版與裁剪的師傅，這些師傅每項技能的養成，至少需要3至5年，每位都有職人手藝。
一件潛水衣是4、50塊布片組合而成，打版非常重要，版型略有偏差都會影響舒適度跟防寒度。薛敏誠的妻子黃玉玲出身政大應用數學系，一手打造薛長興的打版資料庫，30年來累積了約300萬筆的版型資料。
「薛長興的打版速度及準確性極高，是同業難以超越的門檻。」紡織綜合研究所產品部副主任施陽平說：「再搭配一條龍式的生產，面對客戶要求反應極快，在世界市場上很少見，可以說是後山的奇蹟。」
薛長興台灣員工有9成是宜蘭當地人，1000多名員工中有66對夫妻檔。「只是我們很技巧性把他們分到不同部門，」第三代次子薛恒興眨眨眼：「一方面避免爭端，也避免家庭革命。」相較於行政院主計總處公布的平均員工流動率2.32％，薛長興的員工年流動率僅1.73％。
時間猶如酵素，培養了企業跟員工間的信任，也培養出企業與客戶間的信任。薛長興的客戶有8成超過20年，多數品牌都是由小養大，由極少的訂單養成大單。如世界第一大衝浪品牌O'Neill，1983年跟薛長興合作時只是個美國小品牌，而當時薛長興也還沒發展出上游Neoprene技術。
「當我們發展出一條龍製作技術後，他們只需要負責行銷販售，可以安心經營品牌，超過30年的合作讓彼此信賴度極高。」薛恒文說，O'Neill因為公司政策必須同時要有兩個以上供應商，但因為雙方長年信賴基礎，它不但把95％訂單給了薛長興，甚至會把另外5％的競爭對手報價、技術等都告訴他們。
客戶的信任，也來自於他們能為了客戶需求，不計成本的研發。例如知名環保品牌Patagonia一直在尋找更環保的防寒衣材料，由於橡膠原料來自石油，做成的防寒衣不夠環保，它在2008年找薛長興合作，從一種沙漠植物灰白銀膠菊（Guayule）中提煉膠質做成潛水衣。
每早7點50分一到，薛長興全球各廠員工必定一起做操，連老董薛丕拱（前）也加入。
沙漠植物做環保潛水衣！
「客戶在等，我們非成功不可！」
「但是天然材料有局限，好比說氣候讓每年的材料都有差異，我們得克服障礙，達到潛水衣對彈性、保溫度、耐候性的要求。」不斷嘗試、失敗，原本計畫半年的專案，足足花了4年、耗資超過千萬元才開發成功。「中間說沒想過放棄是騙人的……，但客戶在等，我們非成功不可！」薛恒文說。
這只是其中一案。每年，薛長興都有數十項的研發在進行。「一般公司研發大概占毛利1成，可是早期喔，我兒子把毛利7、8成都拿去研發，」當時管錢的薛丕拱又氣又笑：「我說這樣怎麼賺錢啊？但他說不研發，公司就會被淘汰。」
至今薛敏誠還是堅持，研發費用占毛利一成是下限，「只要需要，研發費用沒有上限，幾億元也花。」靠著貼近國際大品牌共同開發，累積技術實力與客戶關係。
「我做生意的戰術是維持淨利一成就好，競爭對手若要搶單，要降到我們定價的1成5以下才有可能，但這樣他們就沒有利潤空間了。」薛敏誠說，即使中國代工廠崛起，以低價搶單，卻不敵多年累積的職人實力：「20年來雖然有很多對手，卻沒有一個可以大到威脅薛長興。」
信任的建立並非一朝一夕，卻可能毀於一旦。薛長興在深圳原本是有1800人的大廠，2008年中國通過勞動合同法，各地都爆發罷工潮，薛長興亦然。薛敏誠深入了解，發現中籍幹部一手跟地方政府協力，一手在工廠內部打雙面牌策動怠工。
「如果人不能相信，這個廠就不能留了。」他當機立斷，立刻飛往柬埔寨，從踏上土地到蓋好第一期廠房，只花了90天，同時不再將新產品放在深圳廠，逐漸縮小規模，2015年正式關廠，卻正好避過了此次美中貿易戰危機。
雖然受到全球少子化、地球暖化影響、防寒衣市場每年萎縮近5％，但產業蕭條時，卻正是優勝劣敗淘汰賽的起點，2018年薛長興仍然有3％成長。
「我們從沒想離開宜蘭。在都市，我們是一尾小魚，但是在宜蘭，我們是一尾大魚。」從小鄉游出的一尾魚，最後撲通跳進了大海，卻從沒忘記，是信任令它如斯強壯。
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