華爾街聊什麼》疫情抽走品牌靈魂，星巴克淪為冷冰冰「流水線」！當7成顧客拿了就走，這位CEO堅持找回「沒效率的人情味」

《華爾街聊什麼》欄目介紹

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本期Podcast與來賓介紹

《Leaders》是《華爾街日報》「領導力學院」推出的Podcast，由院長艾倫・莫瑞（Alan Murray）主持，邀請各大公司的執行長現身說法，解析企業在動盪時刻如何找回方向。

本期節目（12月29日）嘉賓是星巴克執行長布萊恩・尼柯爾（Brian Niccol）。上任滿一年，面臨星巴克在疫情後的轉型難題，他將如何調整顧客服務、門市體驗和員工福利，找回星巴克失落的「人情味」？

星巴克沒有被對手打敗，而是在最忙的時候，把核心價值弄丟了。

疫情期間，手機點單、外帶取餐成為日常，咖啡像流水線般交付，效率前所未有地提升；但也正是在這段時間，這家全球最具代表性的咖啡品牌，為了速度與便利，犧牲了那個介於工作與家庭之間、讓人願意停下來的「第三空間」。

星巴克執行長尼柯爾上任滿一年，直指問題核心：「星巴克之所以必須轉型，是因為我們失去了原本的重心。」

問題是，在外帶當道、七成顧客只想快點拿咖啡走人的年代，還有人在乎座位、互動與人情味嗎？面對25萬名員工、年輕世代口味轉變，以及「太高」的效率，尼柯爾正在努力——把星巴克的價值找回來。

轉型中的星巴克：找回失去的「第三空間」

在美國街頭，星巴克依然忙得不可開交：手機點單提示音此起彼落，得來速車道一輛接一輛，每一杯咖啡的出餐時間都被精確計算，讓顧客拿了就走。這是所有企業都在追求的高效率模式，星巴克卻說，這不是我們想要的。

「我們需要一場轉型。」上任一年的執行長尼柯爾說，星巴克長年以來真正的核心，是打造「第三空間」——介於工作與家庭之間，可以讓人靜靜待著、喘口氣的地方。

「新冠疫情把星巴克的靈魂抽走了。」尼柯爾回憶，當時人們不再被鼓勵社交，門市被迫追求快速流動。疫情過後，星巴克復原得太慢，在多個決策中，屬於門市的人文互動一點一滴消失，重心逐漸偏向交易與便利。

「我們忽略了社群、連結、職人工藝——那些真正讓一間優秀的星巴克無可取代的體驗。」

主持人莫瑞聽到這裡，忍不住插話：「但像我這種人，用App點咖啡、到店即取、立刻離開，正是你們現在的主要客群。」所謂第三空間、所謂「星巴克的真正核心」，對這些人來說真的還重要嗎？

尼柯爾沒有否認當下的潮流，反而回到一個更細微的感受：就算只是進門拿咖啡，人們也不想走進一個沒有靈魂的地方。他提到，有些門市雖然經過全面改裝，但吧台的員工依舊保留和老顧客的連結。

「他們真的很好，」莫瑞立刻附和：「甚至能直接叫出我的名字。」

尼柯爾笑著說，這正是他想找回的畫面。對他而言，星巴克本來就可以同時有得來速、外送、行動點單與內用，但真正定義品牌的，是那個「屬於你」的獨特座位，就是等到那個人起來的時候，理應就是我的位置；以及那位你不一定叫得出名字、卻覺得熟悉的咖啡師。尼柯爾甚至以澳洲禁止未滿16歲的青少年使用社群媒體為例，強調無論是16歲、12歲、24歲、40歲、80歲，人們就是喜歡聚在一起。

效率和人情味如何兼顧？

「不論活到幾歲，人們都喜歡待在人群裡，人類渴望連結。」尼柯爾說，即便不需要社交，許多人都在星巴克帶著耳機，但人們還是傾向待在公共空間中。當莫瑞問，這會不會和便利性衝突時，尼柯爾信心滿滿地說：「我們應該能同時做到。」

「疫情初期我們就談過這個問題。」莫瑞說。當時尼柯爾還在墨西哥燒烤餐廳奇波雷（Chipotle）擔任執行長，他的解法是弄個獨立廚房，把外帶生意隔開，避免影響店內體驗。

在星巴克的這一年，尼柯爾逐漸摸清「流程設計」的關鍵。星巴克必須圍繞濃縮咖啡重新安排出杯順序，讓線上點單與店內點單都能排好隊。這套內部稱為「智慧排單」的系統，讓咖啡師不必在不同需求間手忙腳亂。星巴克也開始測試「預約下單」，如果你要預約早上5點半的咖啡，系統就能先幫你排進行程。

對咖啡師來說，螢幕上的訂單來自哪裡差別不大，但顧客擁有「追求便利」和「追求社群感」的不同期待。尼柯爾說，線上點單的人最在意準時和正確，走進門市的顧客，除了不想久等，還期待更多的互動。

目前星巴克的顧客佔比，40%來自得來速，30%是線上點單，30%是內用。也就是說，有70%的人只是來拿咖啡就走。尼柯爾補充，其中約60%的顧客，仍會走進門市取餐，因此他認為門市體驗仍是重中之重。

談到服務，尼柯爾分享一件讓他意外的事。他剛到星巴克時，問大家「哪家公司最能代表顧客服務」，現場答案五花八門，卻沒有人提到星巴克。這讓他相當沮喪，因為十年前，星巴克才是標準答案。

25萬人的龐大團隊，如何攜手共進？

「我們低估了『人』的規模和份量。我們在美國有25萬名員工，我們叫他們夥伴。」尼柯爾坦言，在這場「回到星巴克」的轉型中，顧客感受固然重要，員工福利也不容忽視。要讓這麼多人走在同一條路上，本來就不可能一夕到位。

尼柯爾說，星巴克整體流動率大約50%，已經遠低於同行的120％，而咖啡館主管的流動率在20%左右，這些人才是真正負責營運門市、塑造文化、訂立標準的人。他提出「Back to Starbucks」這句口號，意圖在喚起每位夥伴的記憶——我們追求的，是咖啡師與顧客之間的連結。

尼柯爾的目標相當精確：如果每一家門市都能做到兩件事——顧客進門時有人打招呼，飲品交付時有一個互動的瞬間，星巴克就已經走在競爭對手前面。

主持人莫瑞接著把話題拉到「人」的另一面：福利與留才。尼柯爾說，他立志讓星巴克成為零售業裡「最好的工作」。在星巴克，每週工作滿20小時就能享有醫療保險，還能免費取得亞利桑那州立大學的四年制學位，時薪平均落在18到19美元（約合新台幣564至596美元），遠高於美國的最低工資。

一位執行長的成長之路

尼柯爾領導星巴克的這一年看似平穩，卻踩過不少坑。當被問及自己是否在失敗中學到了教訓，他毫不掩飾地說：「我剛上任時犯過一個錯誤，因為我太心急了。」

剛接任執行長時，尼柯爾最想立刻做的一件事，是把消失已久的「調味吧」請回來。「在我看來，這不就是把牛奶、糖罐放回桌上嗎？」結果他很快就被現實打臉，流程被撤掉之後，要重新放回來，牽涉的不只是器具，還包括補貨、動線與人員分工。第一次嘗試並不順，他只好先踩煞車，再重來一次。

這段經驗讓他意識到，轉型不能只靠速度。星巴克過去太習慣「系統說了算」，導致很多門市經常缺貨，就算早餐三明治在九點前就賣完，門市主管也只是說「系統就顯示沒了啊」。

「這就是問題所在，我們真正該問的是：顧客需要什麼？」尼柯爾於是把決定權交回門市，讓第一線自行判斷該準備多少餐點，目標只有一個：永遠能讓顧客買到想要的早餐。

尼柯爾的領導風格源於闖蕩商界多年的積累。他的職涯從寶僑（Procter & Gamble）開始，笑稱自己剛畢業時「以為懂很多，其實什麼都不懂」，幸虧遇到了很好的前輩。第一位帶他的主管讓他參與專案、盡心盡力指導他，如今他還跟這位主管保持聯繫。這樣的好導師，他一路走來遇到了好幾位。

尼柯爾說，自己從來沒想過有一天會當星巴克執行長，但他的確是很有企圖心的人。他一直想主導一件事、修好問題、找出解方，並看著整個團隊一起變好。

從華府到北京，戰場不只在門市

這一年中，星巴克的業務也難免受到政治和國際局勢影響。莫瑞提到了今年的關鍵詞——關稅。尼柯爾說，好消息是「生咖啡豆已經被排除在關稅之外」，大約一個月前拍板定案。但在此之前，壓力並不小。星巴克的咖啡豆來自巴西、哥倫比亞等主要產國，其中巴西是最大供應國，曾一度面臨高達50%的關稅。

莫瑞追問，這項豁免是不是執行長親自出馬爭取？尼柯爾坦承自己「確實有大力發聲」，但「沒有見總統」，也沒有給白宮捐錢蓋宴會廳。尼柯爾強調，美國不可能種植咖啡豆，但星巴克所有咖啡都在美國本土烘焙，全美各地都有烘焙設施，無論你在超市還是門市喝到的，最後一道工序都留在美國。

談完國內政治，莫瑞話鋒轉向中國：這個曾被視為星巴克成長引擎的市場，如今為何引入外部資本？尼柯爾說，星巴克仍保有40%股權，依然把中國視為巨大機會。

目前星巴克的門市約8,000家，目標是推進到20,000家。星巴克在中國的新合作夥伴博裕資本（Boyu）是一家深耕本土的私募股權公司，希望將業務從一、二線城市，推進到拓展較慢的進三、四、五線城市，建立了完全在地化的咖啡產業與供應鏈。

莫瑞追問：「星巴克在中國的發展模式，是否與美國不同？」尼柯爾巧妙地回答——「是，也不是。」「第三空間」仍是核心，只是外帶比例明顯高於美國。

機器人做咖啡？那樣沒有靈魂

像星巴克這樣的老品牌，也必須與時俱進。當莫瑞提問：「科技在你目前的策略中，扮演什麼角色？」尼柯爾則將視野拉回「吧台後方」。

他說，星巴克這幾年的科技投資，多半用在供應鏈預測、人力調度與設備維護，而不是把門市變成自動化工廠。科技系統更像門市主管的更像副駕駛，提醒咖啡機是否該保養、臨時有人請假該怎麼補位，在吧台後方提供支援，讓咖啡師為顧客提供更優質的服務。

至於會不會用機器人做咖啡？讓門市自動化、縮減人力？尼柯爾回應到，雖然提升效率很重要，但這終究是一門職人工藝，萃取濃縮液、打奶泡、把手工製作的飲料交到顧客手上，這本身就是體驗的一部分。有人相信機器可以代勞，但他覺得，那樣會把門市的靈魂一起拿走。他保證，只要自己還坐在這個位置上，星巴克都會維持「人對人」的服務。

年輕世代的消費轉向，尼柯爾也看得相當清楚。Z世代更在意健康、養生與資訊透明，星巴克因此推出蛋白拿鐵，未來也會持續開發更多結合咖啡、具功能性的產品。年輕人偏好冰飲，也熱愛對高品質、手工製作的濃縮咖啡，這一點，星巴克也將堅持下去。(推薦閱讀)華爾街聊什麼》川普「鬆綁大麻」，想讓美國更健康？調整一級毒品，將如何牽動選票、產業與法律規範

回顧上任第一年，最讓尼柯爾驚訝的，是人們對星巴克的熱情。無論在什麼場合、聊到什麼話題，總能聽到這個經典品牌的名字。也正因如此，他深刻感受到星巴克的韌性——只要把營運執行做到位，在咖啡體驗這件事上，星巴克依然沒有對手。能親眼見證這股品牌力量，對他而言，是這一年最好的驚喜。