拋下70年傳統報社包袱、鼓勵新創主導合作，聯合報為何成立首家媒體集團加速器？
成立超過70年、作為台灣傳統三大報之一的聯合報系，非常積極找尋媒體集團的可能性。除了傳統報紙《聯合報》、《經濟日報》以及各種線上化的嘗試之外，還發展出如聯合知識庫、聯合寫作教室、聯合數位文創、聯經數位等等網路媒體事業。
在2022年他們甚至跨足新創加速器，成立了國內首家由媒體集團成立的聯合創新加速器，首屆就選入18家來自5大應用領域的新創。成立加速器代表聯合報系深知新創帶來的創新能量，有助於集團找尋新的可能性，卻也有憂患在其中。
「我們很早就開始跟新創接觸，卻發現各個部門的需求與導入流程都不同，所以我們經營加速器，希望新創在更早期的時候就可以學會如何與企業溝通。」聯經數位事業發展部副總經理、同時也是聯合創新加速器的導師黃雅慧表示。
找到好新創不難，耗費最多時間的其實是與企業內部的溝通與磨合。
網路時代變動快，企業要跟上就需要新創
「在網路時代，我們發現世界走得很快、變得也很快，很多事情企業沒辦法再自己做了，所以要跟新創合作。」聯合報系事業投資管理組投資經理曾冠元表示，從2014年聯合報系成立專責的投資部門，並且以有限合夥人的身份投資了加速器AppWorks，到2016年策略投資了AppWorks第十屆的翻譯新創WritePath，都是為了與新創產生更多綜效，卻在過程中發現不是所有新創都適合以投資的方式合作。
「因為需要新創成為即戰力幫助企業，企業投資基本上不會把目光放到早期新創身上，容易錯過具潛力的新創。」聯合報系事業投資管理組投資經理劉承啟表示，企業投資在尋找的是成熟的技術與服務，早期新創的服務雖然具有未來性與想像空間，但是可能還在尋找穩定商業模式與軸轉（pivot）的過程，所以難以立刻導入各個部門運用，難免會有遺珠之憾。
黃雅慧舉例，入選第一屆聯合創新加速器的和典系統科技在做的是建築能源與配電系統的整合服務，就與聯合報系本身的業務無關，不過就永續的角度來說，公司未來絕對需要這個服務。如果是在過去只有投資部門的狀況下，和典系統科技就會成為那顆遺珠，但是現在有了加速器，就可以慢慢輔導並嘗試導入該新創的服務。
國內首個媒體加速器，鎖定5大應用場景
不過具體來說，究竟判別投資還是選入加速器的標準是什麼？
劉承啟表示，企業投資的最大原則還是綜效，對他來說這個綜效的公式就是：市場對於痛點願意支付的價格，是否已經大於產品定價了？
「有些新創的命題不是不對，而是時機過早，所以我們不會馬上投資。」劉承啟解釋，對企業投資部門來說，作業流程是尋找創新的投資標的導入各個部門，而加速器則是反過來，先從各個部門找到命題與需求，透過培養新創佈局更長遠的未來規劃。
結合自身需求以及客戶應用，目前聯合創新加速器鎖定在與聯合數位文創相關的「文創展演」、聯合寫作教育及知識傳遞相關的「教育與地方創生」、網路媒體相關的「AI語音與智慧商務」、急需數位轉型應用的「大南方應用」與「ESG永續」5大領域，目前已經與18家新創開啟合作。
以「AI語音與智慧商務」為例，在UDN聽新聞已經有AI語音讀稿的服務之下，UDN新聞網希望提供更多延伸服務，而以「AI主播、AI記者」為核心技術產出虛擬人物影片的新創集仕多，正好可以提供「把文字新聞變成影視新聞」的關鍵技術，因此入選第一期聯合創新加速器名單。至於「教育與地方創生」的應用，遠距醫療社群新創WaCare就與聯合報系旗下的元氣網合作，雙方相互提供知識傳遞管道、遠距醫療技術與長輩社群，共同打造健康教育以及健康社群網絡。
「媒體成立加速器確實少見，但我們的優勢就是我們擁有大量的產業與企業人脈，對新創來說會有更多的合作機會與可能性。」透過上述的加速合作案例，黃雅慧點出聯合創新加速器的不同之處與資源優勢。
企業不是合作的主導者！新創應該主動出擊甚至勇於失敗
對於入選聯合創新加速器的新創來說，或許有非常多應用場景可以發揮，然而如何將服務深度整合到龐大的體系，對聯合報系與新創雙方來說也可能是個挑戰。從成立投資部門到成立加速器的這7年間，聯合報系無論是在篩選新創還是合作後的磨合，已經建立起了一套屬於自己的標準與流程。
「台灣新創團隊的技術都沒有問題，但是創業動機常常只是因為『有市場』，而不是真的想改變什麼。」在篩選階段，曾冠元首先提出了自己的看法，他認為最重要的是那股實現夢想的熱忱，這股熱忱具體來說則會呈現在創業家是否有明確的步驟與藍圖，「例如WaCare的創辦人（潘人豪），他就像是一個傳道者一樣，不斷跟我們說高齡長者照護的重要性，以及他的想法和規畫，這就是熱忱所在。」
至於實際的營運與收入層面，加速器的輔導角色就變得非常重要，黃雅慧建議企業隨時關心新創的商業模式，因為對年輕公司來說最重要的是創造收入維持營運，短期接案的錢就會變成一種「誘惑」，久而久之可能讓新創變成一間專案公司，「除非他原本就是要做專案，不然我們會定時關心新創的商業模式與營收狀況。」黃雅慧表示。
開啟合作後，劉承啟認為新創與企業雙雙都要建立一個觀念：企業不是站在指導者的位置，新創也不總是被動的角色。劉承啟表示，正是因為企業龐大的組織架構難以快速創新，才會選擇與新創合作，因此新創要大膽主動提案，帶領企業前進。
另一方面，企業在追求創新的同時也承受著風險，「而且企業與新創合作的成本其實也很高，例如說董事長有時候也會下來跟新創一起開會，光這個過程我都覺得投資的錢算是小錢了，」劉承啟笑著說，但是這是必然的過程，企業必須open-minded（放開心胸、視野開明），「Google跟微軟也一直在創新，但為什麼他們能一直成功，我們（台灣的企業）好像比較慢？這是一個警示。」
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