你做的是雇主品牌，還是品牌內化？

近年少子化、缺工的社會現象，讓很多企業不得不面對雇主品牌的議題。然而「雇主品牌」這個名詞之下所對應的員工心理需求——「因為對的工作而產生自我認可與價值感」，早就是許多優秀人才在找尋工作時心照不宣的篩選機制。而這樣的心理需求，讓「雇主品牌」與「 品牌內化 」這兩個議題有著密不可分的關係，兩者都期望內部員工可以真正認同公司的所作所為，但「雇主品牌」所需要溝通的對象更廣，影響的層面也更深。本文將釐清兩者觀念，並說明它們的相關性與差異性。

品牌內化：建立內部同仁對品牌的認同

從定義層面來看， 品牌內化講求的是盡可能讓所有員工徹底理解品牌核心內涵（包含「核心目的」、「催化劑」與「品牌願景」等） ，並且期望員工能夠將「品牌」考量進工作決策中，甚至在行為上表現出該企業的核心價值，從而成為建立／維持企業文化的一員。因此， 品牌內化是品牌銳變（Rebranding）成功與否的重要關鍵之一。 一個持續與內部溝通品牌策略與發展方向的公司，能夠確保品牌每一次行動都能夠為形象帶來正向累積，而非亂槍打鳥、分散形象。而能夠持續這樣做的公司，通常內部向心力較高，當公司進行方向微調時，基層團隊也能夠更快地跟上步伐。

為了要讓員工徹底理解品牌核心內涵，許多公司會對員工進行頻繁、形式多元的內部溝通。例如在員工剛入職時贈送「品牌書」，讓新進員工在第一時間就能感受到品牌精神；或是一年一度將各地主管召回，透過活動、課程，進行品牌教育訓練。在 COVID-19 疫情前， 石二鍋 就曾舉辦過數次「產地之旅」旅遊活動，讓同仁接受產地溯源的教育，親身感受何謂食材的新鮮感。體驗過「產地之旅」的同仁，在往後與餐廳顧客的溝通上，也能夠更自然的活用話術，內化成自己的說法。

基本上，品牌內化衍生的一切行動可以理解為「內部行銷」（Internal Marketing），不侷限任何形式、載體、平台，只要適合該公司的文化與體制，皆可作為品牌內化的工具使用。

雇主品牌：經營人才與企業的互動過程

雇主品牌，是立基於有效的品牌內化之上 ，員工在每個工作身分的體驗中（潛在人才、新人、資深同仁、主管、高層、離職員工），都能夠以（曾）任職於此間公司為榮，願意維護品牌名聲，甚至成為品牌宣傳大使，主動產生正向的「員工創作內容」（Employee Generated Content）。

隨著工作歷程的轉換，員工會產生不同的需求。例如正在觀望新工作的產業內人才，會想了解該公司的文化與工作氣氛，以確認自己是否適合這樣的環境，或是在這樣的體制下，對自我職涯發展是否有幫助（如 Netflix 強調自我管理、高競爭的自主文化；Google 則強調雙向互動、積極創新的開放文化）。又或者對新進員工而言，公司是否能在入職當週，甚至是第一天隨即讓同仁感受到自己是備受歡迎的，直屬主管或人資單位是否能提供該職位所需的訓練與教育內容？當同仁適應良好，持續成長並晉升為主管時，公司是否能提供相對應的薪資與福利，並且滿足他持續學習的渴望？一些對自我成長有要求的主管們，甚至會就公司內的「伸展空間」進行評估，期望能有一定的自主權可供發揮。「 員工體驗 」（Employee Experience）完善的公司，除了能夠降低離職率、提高留任率之外，也能讓員工打從心底以身為公司的一員為傲，而這樣的榮譽感，便能自然的產生良好口碑，以及正向的員工創作內容。

在資訊透明的時代下，員工體驗的到位與否，都影響著公司的雇主品牌形象。而「到位」與「不到位」的差異，來自於公司高層是否真心的想要對此進行投資與改善，以及人資部門與品牌行銷部門是否能夠相互配合，各取所長，讓同仁與公司的每一個接觸點的體驗上，都能感受良好。

舉例而言，一個雇主品牌網站的生成，需要仰賴人資部門對公司的福利政策、公司文化、核心價值觀以及員工價值主張進行釐清與整理，這其中牽涉到公司高層對此是否有共識？內部以往是否有確切落實這些文化與價值觀？而品牌行銷部門除了可支援網站邏輯架構外，也能就過往與外部顧客溝通的經驗，梳理內容順序與邏輯，確保網站不管在文案與視覺上皆符合品牌調性，以免發生「品牌對顧客」與「品牌對員工」之間的形象落差。

「品牌內化」與「雇主品牌」的相似之處

• 「真誠」至關重要
  在推展外部顧客的行銷時，品牌可藉由媒體與公關的操作，打造出良好的形象與口碑。然而在進行品牌內化與雇主品牌時，皆是由公司直接與員工溝通，員工的認同與否會立即反應成效。例如在品牌內化上，可以從員工對話內容與工作結果上，感受出員工是否理解並認同品牌精神；而在雇主品牌方面，當公司嘴上喊出改變，但政策與福利卻無法跟上時，公司形象也會立即在員工心中打了折扣，往後要進行任何激勵與向心力的養成時將更加困難。領導人對議題推動的真誠與否，會影響到主事單位對政策執行的細緻度，越是細緻的規劃與執行，越能產生影響力。

• 持續不間斷的行動
  不管是品牌內化的觀念啟動，或是雇主品牌的體驗打造，都無法藉由一次性的事件完成 ，這兩個概念都需有持續性的衍生行動發生。為什麼呢？人的想法會變、持續會有新人加入，從員工端的角度來看，當員工回到處理例行事務的日常時，便會漸漸將當次活動所產生的感動拋諸腦後。若公司後續再無其他行動，員工甚至會產生「反正這次也只是說說而已」的心態，一旦回到常規狀態，公司想再激起改變就會更加困難。而從公司端的角度來看，絕大部分的人資與品牌行銷團隊，也都需要時間適應新的政策與改變，唯有持續性的行動，才能越來越到位，越來越熟練。

「品牌內化」與「雇主品牌」的不同之處

• 服務對象有些微差異
  如前面所述，相較於品牌內化，雇主品牌需要溝通的對象更廣，除了現職員工外，也包含了潛在人才與離職員工，而這正是部分公司可能會有所遺漏之處。許多產業內的領導品牌，依靠著股價、業績與歷史悠久，吸引著無數產業內的頂尖人才加入，這樣的公司在招募新員工上通常不會遇到太多困難，但不見得擁有良好的雇主品牌形象，而是被人才視為跳板，為履歷增色而已。倘若員工在工作期間內體驗不好，在離職後不僅不會成為品牌宣傳大使，甚至會有向外傳遞公司負面名聲的可能性，長久下來便會影響品牌對潛在人才的吸引力。想要塑造良好雇主品牌形象的公司，不可不完善顧慮到員工體驗的每個面向。

2.「感性偏重」VS. 「理性與感性並重」
品牌內化的傳遞，著重在讓員工理解品牌的精神層次，進而促進觀念上的改變。以女性自行車品牌 Liv 為例，Liv 的精神主軸並非「我們是一個製造專屬於女性自行車的品牌」，而是「我們想 打造一個讓女性可以輕易感受到騎行成就感的世界 」。或以石二鍋為例，品牌的精神主軸並非「我們是 CP值高的小火鍋品牌」，而是「我們透過有品質的小火鍋， 讓品嚐新鮮成為一件簡單的事情 」。這樣觀念上的改變，需要領導者與品牌行銷主管擔當品牌傳教士，與內部員工進行無數次的對話，鬆動原有觀念，在「正確」的品牌信仰上，進行工作決策與方向的調整，因此品牌內化是一項偏重於感性層次溝通的工作。

雇主品牌則是一個需要同時兼顧理性與感性因素的議題 ，美國心理學家佛德瑞·赫茲伯格（Frederick Herzberg）針對員工的工作滿意度提出「激勵保健理論」，他認為激勵因素能夠提高員工的工作滿意度，而激勵因素包含了：獲得認可、理解工作價值觀、責任擴大、工作具有挑戰性等「軟性」條件；保健因素則是影響員工對工作不滿意的主因，其中包含：薪資、福利、勞動條件、公司方針與管理方法等「硬性」條件。因此，若公司在晉升制度上僅提供薪水增幅，卻沒有滿足主管同仁對於持續成長與學習的渴望，在經過短暫的升職加薪喜悅後，主管同仁對於工作的滿意度不見得會提升。反之，若只是賦予某位員工重要任務並給予口頭上的鼓勵，卻不提供相對應的福利與條件，也會降低員工對公司的滿意程度。

打造屬於企業自身的雇主品牌

最後，在針對「雇主品牌」的打造上，想提供企業主與人資單位一些額外的說明與提醒。在前面雇主品牌的定義中我們聊到，雇主品牌是立基於有效的品牌內化之上，其緣由在於，今日我們探討的並非只是「員工忠誠度」。即便員工擁有良好的員工體驗，卻絲毫不理解公司的品牌精神與理念為何，那充其量僅能稱其為忠心耿耿的員工，並非是一個最理想的員工樣態。換句話說，若一間公司有持續對內溝通品牌理念的習慣，那麼在面對雇主品牌的議題上，也較能無痛成長，長出新能力。

另外，本文反覆出現許多名詞，如：員工創作內容（Employee Generated Content）、員工體驗（Employee Experience）、激勵因素與保健因素等，建議在進行雇主品牌的打造時，企業主與人資單位能暫時拋卻這些名詞定義，直接就內部現況，量身訂做最適合公司狀態的雇主品牌策略。每一間公司都會形塑出自己的文化，文化既無法被抄襲，也無法直接複製，最有效的方法便是就目前現有的公司政策、對內溝通管道與內部溝通習慣，進行優化與調整，走出屬於自己的 雇主品牌形象 。

原文轉載至DDG官網

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