每個台灣人,從早上醒來到晚上睡著前,生活幾乎都離不開統一。
早餐不管喝星巴克,還是瑞穗鮮乳配聖娜多堡麵包,都是統一;煮晚餐不管加大豆沙拉油,還是淋四季醬油,還是統一;睡前想吃個消夜,選擇依然是統一的肉燥麵或來一客。
不想在家,街頭巷尾都有7-Eleven,走遠點還能到康是美、家樂福,甚至時代百貨逛逛;懶得出門就賴在家,等黑貓宅急便送博客來訂購的書,這些店家和服務也全是統一開設,每天服務全台灣1500萬人次。
這個構築台灣人生活型態的最大食品製造與流通集團,半世紀前,只是一家台南永康的小麵粉廠,由當年有中年危機的創辦人高清愿,帶82位員工出走所創,當時沒人看好。
如今統一已非昔日的小麵粉廠,去年破4400億的營收,打敗宿敵日本味之素、明治,以及一票中國食品大廠,終於登上亞洲第一大,還凌駕美國穀片大廠家樂氏,晉升全球第12大的食品帝國。(見下表)
「我們很幸運,這個幸運來自我們因為強調『穩定』,創造出可以幸運的條件,」統一集團董事長羅智先點出統一躍上世界舞台的關鍵。
他,是兩岸擁有10萬名員工的統一集團現任掌舵者,也是國際化最大推手。
他最為人熟知的身分,是高清愿獨生女高秀玲的夫婿。他35年前進統一,從國外部課長做起,7年前從岳父手上接下董事長大位。
或許歷經塑化劑事件,也可能先前統一超總座下台鬧得腥風血雨,羅智先公開露面的次數愈來愈少,只有在集團每年例行活動和股東會才現身。去年耶誕點燈活動「愛.Sharing」,乾脆不開放媒體發問,隨即快閃離開。
穩健經營,是招牌不倒的祕訣
低調沉潛的羅智先,破天荒親自書面回覆《天下雜誌》提問,滿滿6頁文字,提及12次「穩定」或「穩健經營」,這是他奉行不悖的決策原則,也是他最近和員工溝通的重點。
乍看之下,「穩健」並非多新穎、了不起的經營理念,反而還讓人感覺有些刻板老套,保守不開創。
但對羅智先來說,穩定絕不是無所作為的消極,而是一種不浮躁、要扎實的具體展現,也是謀定而後動的積極管理。
統一集團董事長羅智先。(黃明堂攝)
「特別在充滿動盪的大環境,管理不確定的最好對策,就是穩定,能夠穩定,就能建設,就能進步,」羅智先也說過,為了穩健,寧可犧牲成長,一旦基礎打好,就算不想要,也會自動成長。
也因為羅智先恪守「穩健經營」的低調法則,統一在股本動輒300、500億,食品市場飽和的情況下,不但安然挺過SARS、金融風暴,市值更持續成長,15年翻7.6倍,躋身《天下》50大企業集團中唯一食品業。
未來流通研究所協理林原慶分析,2013年後,統一的營業利益率都維持在4.18%至6.61%間,即使卜蜂、大成或天仁等業者在2014、2018年分別因食安風暴和景氣下跌,統一仍穩定成長。
「統一能不被世界級的大破壞打敗,說穿了,還是靠底子厚,」羅智先指出,統一有足夠條件以撐待變,靠的是50年來,以高清愿為首,加上無數人打下的家底。
轉投資不善,子公司變拖油瓶
當時羅智先和高秀玲剛從美國返台進入統一總公司,股東會結束後,一位從小看高秀玲長大的長輩,也是統一資深股東走過來,緊握住她的手,激動地說,「阿玲,你們接下的是一艘破船。」高秀玲轉述這話時,眼眶瞬間泛紅。
統一表面看起來風光,每天打開報紙,不是有新投資,就是新公司開幕,熱鬧得不得了。但集團年營收超過1600億的背後,實質獲利只有10億,股價剩不到10塊,就像一艘虛有其表的航空母艦,沒有油料,沒辦法往前駛。
高清愿也不是沒想過要改善營運。1982年更換簽證會計師事務所時,當時資誠所長賴春田就直言,「大牛歹翻身(台語)。」建議高清愿該收的就收掉,不然找國際一流企業合作,做到產業頂尖。
向來以和為貴、很有人情味的高清愿,實在下不了手。他年輕時在新和興布行當學徒,受老闆信任和提拔,所以後來的管理,總是用人不疑,疑人不用,願意授權管理,給員工舞台發揮。
老統一人直指,並非每個轉投資都像統一超商,賠7年變通路龍頭,反正統一事業體龐大,耐得住賠,很多就這樣拖著,一年虧幾十億都有。
但羅智先很不一樣。他外派過美國統一餅乾公司,也在美國加州大學洛杉磯分校(UCLA)念企管碩士,奠定他美式思考的經營思維。
統一董事長羅智先重視績效,以利潤為優先,把毛利率低於30%的品項,統統砍掉。(劉國泰攝)
對數字在行的他,把賺錢擺第一。他不只給目標,細節也盯得很緊,半年、一年沒達成,不講情面立刻換人,就是要拴緊統一人的神經,這讓很多憨厚樸實的老統一人不能適應。
「他說出來的話很嚴厲,但不是心狠手辣的人,」一位統一人持平地說。
2007年,羅智先出任統一企業總經理,明知統一急於轉型、邁向國際經營,他一上任卻先透過聚焦本業,提升集團實力,「不調整好體質,缺少穩健的經營和獲利,就沒有走出去的本錢。」
二代接手,減法經營提升獲利
如果說高清愿的經營是加法,那麼羅智先就是減法。
他全面清查集團旗下400家轉投資公司的財務狀況,陸續處分萬通銀行、統寶光電等100多家非食品和流通的轉投資事業。
他還拉出一條毛利率平均線,低於30%的產品,統統淘汰。上任迄今,集團原本6400個品項,被他砍到剩十分之一,毛利率從2000年的23.32%提高到去年的34.37%。
為了提醒員工不要亂開發商品,他還仿效美國冰淇淋品牌Ben&Jerry's,在網站成立「品牌墓園」,把夭折的產品送到虛擬墓園,要求主管每逢初一、十五要送朵花哀悼。「兩年內墓園竟躺了1000具屍體,」羅智先又好氣又好笑。
羅智先重視利潤,寧可做得少,被人下架,也要賺錢。
統一每年進口大宗物資,進帳120億,獲利只有2%,羅智先大手一揮決定不做,食糧事業群一年只剩3億,「只是幫人家搬貨,沒有附加價值。」
他還強勢要求通路,低價商品的售價不能低於包裝建議,也不能促銷,大潤發和全聯氣到把科學麵下架。「我們有自己的利潤要求,他們下架沒關係,只要產品好,消費者還是會去統一超商買,」一位統一人轉述。
除了績效,他也很重視制度。他認為經營企業靠制度和系統,才能永續經營,「統一因為人多,複雜度高,我能做的就是建立制度,讓組織盡量公平透明,」羅智先表示。
所以在高清愿交出總經理大位給林蒼生,立下「年滿60歲必須退休、65歲正式退休」的制度,他鐵面厲行,即使他自己,或任何戰功彪炳的主帥都一樣。
統一創辦人高清愿(中)交出總經理給林蒼生(左),林蒼生也循制度在年滿60歲交棒給林隆義(右)。(天下資料)
一方面年輕化,更重要還是求穩定,他致力打造一個人、事、物都能持續穩定的組織,他寧可人家說他不開創,也不能破壞統一的穩定,穩定決定一切是他最大的信念。
育才、留才是轉型一大挑戰
老統一人觀察,羅智先也曾試圖從外面挖角國際人才,或招聘有國際高學歷的年輕人進統一,可惜多半不適應統一文化主動求去,「如何提供舞台,讓他們去歷練,容許失敗,不是只要人乖乖聽話。」
統一另一個挑戰,則在貢獻營收近五成的金雞母統一超身上。
統一超連續六年是勤業眾信全球250大零售商的台灣唯一入榜者。
但跟國際比,統一超近5年的複合成長率為4.5%,輸給全球前十大的4.9%。
回顧統一超在前總經理徐重仁離開、羅智先接管的這8年,在績效至上的調體質過程,獲利數字屢創新高,但數位和全通路轉型卻落在競爭者之後,難免讓人有扼殺創新能量的疑慮。
「從上到下都怕犯錯,不敢嘗試,」一位前統一超主管分析,製造商能靠長銷商品維持穩定獲利,天天和消費者接觸的零售商,能不想辦法吸引消費者上門嗎?這絕對是羅智先需要面對的質疑。
對於未來發展,羅智先和9年前接管美麗事業的高秀玲,體認到品牌的重要,開始幫統一集團轉型,方向不是食品,也並非零售,而是聚焦生活產業。只要有生活,就有統一表演的機會和空間。
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●更多內容,請見天下雜誌698期《2020年兩千大調查 最強五十大集團》
留言 5
所以呢
賺這麼多
底下的員工還不是永遠都領著最低的薪資
也是一般服務業中最沒尊嚴的
光鮮亮麗的形象,還不都是把每位員工強迫調教成完全沒尊嚴的狗奴,才因此塑造出來的假象嗎
2020年05月29日04:30
張家和
造神嗎??? 統一的天下又不是他羅智先打下的!沒有市場派 沒有去日本哭 很多的沒有
2020年05月29日00:55
張藍
吹过頭了,東西貴又難吃!
2020年05月29日04:48
KAN 肇威
上門女婿
2020年05月29日06:36
lun
還有順便被統一
2020年05月28日23:43
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