良興疫情間衝出翻倍營業額！耕耘 15 年的數位轉型，做了哪些事？

從台北市光華橋下電料行起家的良興，成立至今已近 50 年，期間一直緊跟科技的演進和社會變遷。「這麼多年我們經歷過很多次的轉型。」良興總經理特助，同時負責公司數位轉型專案的張劭淇說。

「轉型」對於良興來說，就像是家常便飯，從初期由電料到賣消費性電子的產品轉型、中期由獨立店改為連鎖店的通路轉型，一直到 2005 年成立電商的數位轉型。2012 年，良興更推出了自己的購物 App，比業界所有人都早一步拓展業務，也因此能快速洞悉市場需求，不斷調整。

15 年前早早啟動數位轉型、做虛實融合

談起啟動數位轉型的初期，張劭淇不諱言，遇到很多問題。像是線上線下的系統缺乏整合，客人會員福利不同步、紅利累積不即時、或是購物金累積沒更新等狀況層出不窮。

但這些問題沒有難倒良興，張劭淇說，遇到問題後，他們馬上提出應對策略，串接電商和門市的系統，讓所有資料可以整合，成功走入 O2O 的時代。

張劭淇進一步說明，系統整合後，企業常會遇到公司內部線上、線下通路搶業績的狀況，因為雙方仍是分立的部門，兩邊有各自的 KPI，就會有「不想業績被搶走」的心態，形成競爭關係。

為此，良興則從內部組織文化的改革著手，「我們希望讓線上線下可以是合作關係。」張劭淇說。因此他們設計了一套獎金制度，當門市同仁協助客人下載 App，把客人導到線上時，會獲得業績獎金；反之，當電商同仁可以做到讓客人在網路下單後，選擇到門市體驗、取貨，業績轉移到線下的時候，電商部門也會獲得獎金。

張劭淇認為，企業的數位轉型除了要追求系統的整合，也要輔以企業文化及制度的改革，三者缺一不可。在軟、硬體相互配合下，促進顧客的雙向導流，進一步邁向 OMO 新零售模式。

打造「員工個人商城」，深度經營熟客生意

做了幾年的電商生意之後，良興觀察到線下的客人轉到線上的比例慢慢增加，也嗅到了另一個改變的契機——社群平台的崛起。

張劭淇表示，良興有個重要目標，就是達到「消費者在哪裡，良興就在哪裡」。團隊觀察到，人們的溝通形式與消費型態都因為社群平台的發展而改變，消費者的時間變得破碎，壓縮到實際出門購物或是逛網拍的時間。

因此，如果只是等待客人上門，再提供服務，實屬被動，良興決定主動出擊，瞄準以社群為基礎的購物型態，推出「員工商城」，讓每個門市人員可以自己建立商城，根據自己的專業，放上推薦的商品，打造個人化的賣場，深度經營熟客的市場。

在線下門市，門市人員可以很容易地在選購、消費的過程中與之建立關係，進而建立熟客，「我們只是把這個場景搬到線上。」張劭淇說。

為了和客人有更好的互動，良興也積極搜集消費者的各項數據和特徵，根據消費者在電商上的行為，歸納出他的喜好和特徵，而這些數據和解讀，可以讓服務人員很快地了解顧客的需求、即時推薦，進一步強化門市人員和顧客之間的關係，「我們希望可以逐漸建立起『館長推薦』的信任關係。」張劭淇表示。

超前部署的數位轉型，讓良興疫情中仍成長

張劭淇表示，台灣 5 月疫情爆發，員工商城在其中發揮極大效益。疫情催生各種遠距 3C 需求，但客人不太敢出門，因此當他可以直接在線上找到自己綁定的服務人員，告知需求，服務人員會推薦相關商品，接著就可以下單。良興光是 5 月份的線上營業額就較上月成長一倍，整體營業額更是月增 50％。

而遇上疫情中的物流大塞車，良興也善用既有的線上線下導流優勢，給予客人網站下單，到店取貨的選擇，極盡所能地讓所有消費者的需求都能被滿足。同樣得利於導流效益的是去年政府發放動茲券和振興券的時候，良興也在線上宣傳，呼籲客人到實體門市購物。

另外，長期觀察數據的經驗，也讓良興團隊對數據相當敏銳，在疫情轉趨嚴峻、宣布停課等狀況的當下，就察覺到筆電、視訊鏡頭等銷售數據變化，並立即啟動對策，盤點庫存、發採購單，也立刻透過客服系統通知消費者各個熱門品項的庫存量。

「我們是一間科技公司，只是不小心賣了電腦。」張劭淇玩笑地說。但不可否認，良興長達 15 年在數位領域的耕耘，讓它得以隨時因應社會氛圍和需求，線上線下雙向導流，藉由線上的曝光跟導流補足線下的行銷活動跟接觸點，但又有員工商城，讓線下同仁的專業和溫度來補足線上的相對冰冷的距離感，讓 OMO 不只是噱頭或是口號。