納德拉用「教練式領導」，開啟微軟盛世！一次看懂矽谷超紅管理法
教練式領導（coaching leadership）並非管理學上的新知識，但近年能被大眾重新認識的經典例子，非屬微軟（Microsoft）執行長薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）。他在 2014 年接任後的 7 年內讓微軟市值翻了 6 倍，成為第二間市值突破 2 兆美元的企業。在提到管理訣竅時，他就多次分享自己是如何使用「教練式領導」的精神帶領公司——善用同理心、展現對員工的關懷等。
教練式管理的定義是什麼？
教練式領導一詞源自 1970 年代的美國網球教練湯瑪士・高威（Timothy Gallwey），他從教導網球的經驗中，發現運動員的內心都有些干擾和盲點，自己難以察覺，卻會影響外在的表現。他透過用啟發式對話及陪伴的方式，幫助運動員察覺自己的盲點所在，進而將潛能發揮到極大的限度。 陪伴、成長是教練的核心能力，也是「教練式領導」的基本概念之一。
過往在職場上提及領導力，一般所認知大都偏向於「指導式領導」(directing) ，是一種上對下的關係，主管的領導方式是「告訴你怎麼做」或「針對某個問題，給出特定的答案」。相反地，教練式領導強調的是透過「非指導、非命令」的方式來引導部屬，透過改善自己的思考及行為模式，進而提高工作績效。
主管所要扮演的就是「教練」的角色，用陪伴、聆聽與啟發式的對話，讓部屬發揮自己的潛能，不僅能夠使自己成長，也能在工作上獲得更大得成就感。
教練式領導 vs. 指導式領導
定義 教練式領導 指導式領導 領導方式 透過積極聆聽、有效提問，讓部屬從對話反思動機、自行找出答案 給予部屬明確指示與清楚說明 主管扮演角色 陪伴部屬探索潛能 擔任管理、監督的角色 與部屬關係 平行的夥伴關係 垂直的主從關係 傳遞觀念 部屬有潛能、只是尚未發揮 部屬自身難以處理問題 學習廣度 引導學習、改變做事模式 通常解決單一問題 適用時機 重要但不緊急，成果需要時間 重要且緊急，立竿見影
教練式管理知名例子：矽谷教練
「職稱讓你成為經理人，但部屬讓你成為領導者。」 過去在矽谷有不少創業家，都曾受過人稱「矽谷教練」的指導與幫助。這位教練正是比爾・坎貝爾（Bill Campbell），一位 39 前都在帶領大學橄欖球隊，輾轉進入矽谷後運用自身經驗，幫助了眾多後來成為傑出領導者的創業家們。
最知名的例子就是蘋果（Apple）創辦人賈伯斯（Steve Jobs），在經歷被自己創辦的公司踢出門後，能夠在 1997 年重回蘋果，就是坎貝爾陪伴著賈伯斯，讓蘋果從瀕臨倒閉的窘境，一路到後來稱霸智慧型手機的輝煌時刻。
其他受過坎貝爾幫助的也包括Google現任執行長桑德・皮蔡（Sundar Pichai）、亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）、前 Meta 營運長雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）在內的多位領導者，都曾經受過坎貝爾的指導與幫助。他就曾說過， 一位稱職的領導人不只要帶領團隊向前達成目標，更要引領他們成長、感受到工作的價值。
教練式領導強化員工滿意度，替組織留下好人才
從員工角度來看，與「教練」工作可獲得的好處很多，那對組織來說呢？
職涯電子刊物 Atlassian Work Life 分享，當內部團隊碰到團隊成員敬業度或積極度偏低、管理階層和執行者之間未能建立信任、組織和個人目標脫勾等問題時，教練式領導將會是一劑好的處方籤，能夠藉著關懷員工，重新找回企業的正軌。
職缺媒合平台 Indeed 則認為，教練式領導可以促進團隊發展新技能、改善溝通模式、賦權於執行者且營造積極的工作文化。在職場中能夠善用教練式領導，員工更能夠充分展現自身能力且更有自信，便能有效降低流動率，替公司保留優秀人才。
綜合來看，教練式領導無論員工本身，還是整體企業營運，都有不少好處，而當組織決定轉換領導風格時，應該要從兩方面下手：正確的認知，以及正確的養成方式。
懂得關懷也擅於給予挑戰，5關鍵成為好教練
想讓教練式領導發會效用，首先是建立正確認知，經營階層一定要謹記，教練式領導並非「做了馬上有用」的特效藥，需要時間來逐步取得成果。Indeed 寫道，管理者應先坐下來、與團隊成員討論想要發展的領域，經常給予回饋以及追蹤後續進度，是一項需要定期跟進、花費心力的流程。同時，「教練」若想成功，關鍵建立在溝通雙方都願意做出承諾，若是面對不想成長的員工，也可能難以預期成效。
想朝著教練式領導邁進的管理者，可參考《哈佛商業評論》針對教練式領導提出的 5 大關鍵元素「COACH」：
C-關懷（Care）
多數工作者造感受到主管「在乎」他們，才能夠 100% 投入任務。若想搭起信任，在聚焦團隊最終結果之外，領導者還要關注個人狀況、情緒。《富比士》則提醒，若希望部屬在碰上困難時，能夠向主管誠實以告，領導人在遇上難處時也要願意向團隊展現誠實或脆弱的一面，更有助於團隊內部敞開心房。
O-組織（Organize)
當人們從事喜歡或擅長的事情，經常能展現高度熱情並交出好成果。領導者需懂得辨別團隊每個人的強、弱項，和引發衝勁的動機，把團隊中的大家放到最適當的工作崗位。此時不妨善用實際跟著團隊到業務現場，更有辦法掌握他們的做事方法與優勢。
A-對齊（Align）
《哈佛商業評論》引述一名前科技業執行長的看法，指出人們會為超越獲利的目標更加賣力，但現實是組織在設定願景時容易過於遠大，以至於難連結至個人的日常工作。一位好教練除了有遠景，更要具備落地的能力，幫助部屬了解自己的職責，如何實際創造個人與公司的價值。
C-挑戰（Challenge）
上述提到，教練要懂得找出每個人的適當位置，同時也要適時把大家推出舒適圈，才可能進一步激發潛能，帶領成員往更高的成就邁進。
H-協助（Help）
教練應實際走進人群，而非坐在高處、成為與眾人脫節的領導主。跨國藥廠默克（Merck）前執行長羅伊・維格洛斯（ Roy Vagelos）過去習慣到員工餐廳用餐，直接與員工交流、詢問工作上難關，並將問題帶回，後續分享解決辦法。
最後，記得教練式領導處理的不只是問題或困難，碰到好表現與順利進展，也要適時慶祝成功，畢竟員工希望獲得教練指導的目的，除了增進自己的職涯技能與提高效率，也希望能建立起足夠的信心，讓他們更願意付出。
資料來源：HBR、Forbes、Atlassian、Indeed
本文授權轉載自：經理人月刊