「公司沒賺錢，怎麼發獎金？」執行長一席話，讓我看到一家企業衰敗的徵兆
準備了一年左右，公司研發的產品，即將正式上線。業務同仁摩拳霍霍，期望大展身手。此時，我跑去找執行長，請教很重要的事情。
我問：「產品要開始上線販售，我們是屬於B2B的產品，需要靠業務一間又一間公司去開發與推廣。當初，因為不確定上線時程以及所需研發成本，所以無法給業務們明確獎金制度，現在能否討論看看，畢竟業務還是很在乎獎金制度。」
執行長點點頭，他回我：「你心中有期望的獎金制度嗎？」
我拿出一張製作很久的獎金制度Excel，大致上給予條件不外乎是達到基本業績門檻，給予固定制的獎金。要是達到業績目標以上時，分不同階段給予不同比例獎金。
「寫得很完整，但獎金分配佔銷售金額的30%？」執行長露出驚訝的表情說：「這也未免太高了吧！他們一樣有領薪水，底薪還不低，獎金發這麼高，對嗎？」
因業務團隊在沒有產品的這段時間，想盡辦法到客戶端去說服他們接受一些幾近空想的產品特色，拿著一堆產品說明海報與簡報，要客戶神領意會理解產品功能，已在客戶端那邊已經吃了許多閉門羹。長期下來，業務們士氣低落，甚至今天談完的功能，隔天產品經理就說該功能必須移除，造成業務們負擔極大。
也因此，我期望能在產品上線初期，多給一些激勵措施，讓業務們能夠在眾多不確定性之下，維持士氣，到市場去銷售產品。為此，我跟執行長之間在獎金比例討論上越趨火爆。
執行長：「沒有公司會給業務獎金到營收的30%，這非常不合理，不論業務過去狀態如何，你們是公司僱用的員工，公司有給底薪，不可能拿30%收入做激勵獎金。」
我回執行長：「怎麼會不可能！公司不賺錢已經不是一天兩天的事情，我們必須先讓業務把產品賣掉，這才有機會爭取客戶認同，如果業務沒有足夠的激勵措施，我們一開始就跟他們斤斤計較，導致業務不願意好好衝刺，吃虧的還是我們！」
執行長滿口不悅的回：「不願意做的請他離開就好，身為專業經理人的你，難道不是這麼想嗎？」
我聽執行長這麼一說，心中底線被踩到，非常不悅的回他：「我們用人哲學是如此嗎？如果有人不願意好好做，只因他對公司期望有所落差，而這在我們能力所及範圍內不去規劃或調整，就要因此叫他離開？那又算什麼？」
執行以不屑一顧的口氣回我：「那是你要去想辦法，不然請你來幹嘛？你要去說服他們吧？」
我反問執行長：「現在公司根本還沒有賺錢，就跟業務單位計較，造成業務沒有足夠的動力去克服客戶這道障礙，難道是我們對待業務單位的初衷嗎？」
執行長怒氣沖沖説：「你是主管，你要去想辦法讓他們接受，不是來質疑我的想法，要是不能接受，你自己的薪水拿去貼給他們吧。」
執行長似乎心意已決，面對一個全新又充滿不確定性的產品，要讓業務到市場上大力推廣，已有難度。再考量到產品推出後，業務可能得耗費許多心思在客服溝通上，畢竟產品還不穩定，公司內部測試常常出問題，到客戶手上肯定麻煩事會處理不完，業務首當其衝。
客戶對於產品的不信任、不滿意，全都會回到業務身上，而公司看起來短期沒有足夠資金建立客服單位，再加上研發人員與產品經理，經過數次的開會之後，沒有人要擔任客服窗口，最後客服工作又輪到業務身上。業務好歹為產品銷售的第一線，擔當客服角色倒也毋庸置疑，只不過背後如有足夠的獎金支持，或許承擔較多的業務會比較甘願。
我們倆在辦公室裡靜默不語，兩個沒有交集的人，似乎對方說什麼話，都會造成另一方的不悅。我看著筆記型電腦的螢幕，看著那些計算出來的獎金公式，心中充滿疑惑，但考量到執行長的立場，我還是開口再次詢問：「如果不是產品營業收入的30%，執行長建議應該規劃多少比例？」
執行長説：「這我不懂也不熟，不過我認為應該要扣除掉全公司的薪資成本後，再來看看獎金分配比例。」我瞪大眼睛看著執行長，不自覺地說出：「扣掉公司薪資成本後，再來算獎金分配比例？這不就代表我們不給獎金嗎？因為現在公司營收是負的，管銷成本遠高於收入啊！」
執行長：「所以你還認為業務應該要拿獎金嗎？」
聽到執行長這麼一回，我心情跌落到谷底。原來，執行長連獎金都不願意給，這段討論與爭執，根本白費功夫。在過去招募業務時，還沒有規劃任何獎金制度，但先給了大家一個想像空間，公司說好會盡力去滿足業務同仁期望。
到職後的業務同仁，常問起獎金制度何時會公布，可是產品尚未上線，再加上公司其他投資的專案人力資源使用不當，造成營業利益非常不理想，幾乎是做什麼事情就賠什麼錢，無法用任何基礎去計算出像樣的獎金制度。
我沮喪的回執行長：「難道一開始你的盤算就是如此嗎？人找進來，但最後不給業務獎金嗎？」
執行長挺不耐煩回我：「公司不賺錢是事實，你有聽過不賺錢的公司還給獎金嗎？更何況是營業收入的30%，這是不可能的。」
我再次跟執行長強調：「不是公司總營業收入的30%，而是他們賣掉該產品的營業收入才對。話要講清楚，不然聽起來好像業務單位要求很大。今天，我們開發產品之目的，是為了要避開一直接專案，又因每個專案執行成本不斷膨脹，難以控制，靠著銷售規格化、模組化的產品，成本能管控在一定範圍內，且也不用因為客戶需求修修改改導致人力資源不可控。這不是我們的初衷嗎？」
執行長：「是，但公司不賺錢是事實，要共體時艱。」我回：「所以執行長的意思是如果業務單位賣掉的產品，應該犧牲其獎金來去支持其他單位在專案上的成本失控，去填補公司營業利益不足之處嗎？」
執行長：「難不成你有更好的辦法？我看的是整間公司，你只看業務單位。我有必要讓公司可以活下去，但你只需要顧好這些人可不可以發揮正常的工作效益，這兩者無法混為一談，你要是不能接受，那就離開業務主管一職，反正誰來接手都一樣。」
聽到這，心裡已經涼了一大半。從他的角度不無道理，但最差狀況就是業務也不願意繼續賣，選擇離開公司，而公司也失去能夠負責銷售的人員，產品沒有人能夠推動。
我分析現況給執行長聽：「沒有獎金或是獎金過低，業務勢必會動搖，甚至選擇離職。如果執行長認為人要離開就讓他離開，問題又會回到重新招募上，而再次招募業務人員，獎金制度一樣會被問到，無法提出像樣的獎金制度，招募業務的難度肯定不低，這會變成環環相扣的負面循環，怎麼做都不會對我們比較好。」
執行長語帶保留的說：「你確定嗎？經營公司不是只有一套做法，帶團隊的制度也不是那麼死板。既然之前可以用緩兵之計，先跟他們談好過一陣子看狀況再給獎金制度，難道新招募的業務不能故技重施嗎？問題只在於你願不願意接受公司不賺錢的現況，只有先靠這招度過？」
聽了執行長的說詞之後，我默默的回到位置上。看著螢幕上的獎金制度規劃表，眼眶泛紅又挫折到不行，不知道我到底身在什麼處境，更不清楚為何執行長能將這些不甚合理的話，說得如此輕鬆。業務同仁們知道我開了個會議是為了獎金制度，看到我回到位置上，紛紛前來詢問是否有好消息。可我卻一句話也說不出來，只能苦笑著跟他們說還要再討論。
最後一次，我向執行長詢問獎金一事，執行長回我：「你要是那麼堅持，獎金從你薪水扣給他們，要是你如此在乎他們，那你就自己承擔這些責任。你不是很能跟公司共體時艱嗎？你不是很能說這些嗎？那就做給我看吧。」
那次會議之後，我想在這間公司的未來已到盡頭。雖然我無法為業務團隊爭取獎金，但對於業務團隊辛苦在外開發客戶一事，身為主管的我還是能盡點心力。於是，我用算人頭的方式，計入每一個開發過後有效的客戶名單，各自私下給了他們在這公司拿到的「第一筆獎金」。
此事之後，我與執行長在幾次會議之下彼此衝突不斷，間接的以個人職涯發展為由「被公司離職」了。業務單位則由執行長接手，由他親自說服業務獎金一事擱置的理由。
最後，公司產品沒能正常上線，業務雖已接續拿下客戶訂單，卻沒有拿到任何一筆獎金。幾個月後，公司結束營業，在不堪營收與支出無法平衡的狀態下，依舊走上結束營業一途。那段時間的爭吵，再回首一看，似乎顯得多餘，可又令人玩味，也許那段爭執的過程，一如公司走向這終途末路的前兆。
「公司要好，員工要先好；員工過不好，公司不會好。」
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