文／珍妮佛．艾克、娜歐米．拜格多納斯；譯／洪慧芳
「笑聲促成共鳴的效果令我驚訝。當你放聲大笑時，幾乎不可能保持任何距離或社會階級感。」
約翰，克里斯（John Cleese）
英國演員，傳奇幽默劇閣「蒙提巨蟒』（Monty Python）共同創辦人
《玩具總動員》（Toy Story）是這個世代最有創意、最賺錢、最具開創性的電影之一。它是世上第一部長篇電腦動畫，講述一群遭到冷落的可愛玩具，在人類看不見的時候活了起來、展開冒險的奇趣故事。
在很多方面，這部電影的製作也反映了電影的情節。這個充滿熱情的小型創意團隊經常通宵達旦地工作，這群工程師與動畫師廢寢忘食地製作這部電影時，就像劇中的主角伍迪和巴斯那樣，活躍了起來。
皮克斯的文化，洋溢著一種輕鬆歡樂的精神，充滿了感染力與活力。有些晚上，他們在洛杉磯工作室的狹長走廊上，舉辦迷你的高爾夫球賽和摩托車比賽。〔這種經常舉辦的比賽競爭非常激烈，有一次資深製作人湯姆．波特（Tom Porter）三更半夜在家裡被叫醒，趕回工作室，以捍衛他保持已久的紀錄。〕實習生舉辦精心設計的週五變裝聚會，打扮成絕地武士（Jedi）或幼童軍來上班。公司也會舉辦「皮克斯狂歡會」，讓二十幾個員工樂團上台表演他們最喜歡的歌曲。
但是，這些傳統並未犧牲任何生產力。事實上，許多人認為，皮克斯是業界最勤奮、生產力最好的團隊之一。
這不是巧合。皮克斯與華特．迪士尼動畫工作室（Walt Disney Animation Studios）的前總裁艾德．卡特莫爾（Ed Catmull）認為，輕鬆與歡樂是打造高效創意團隊的基礎。這也是研究證實的理論：研究人員納爾．萊曼－威倫布洛克（Nale Lehmann-Willenbrock）與約瑟夫．艾倫（Joseph Allen）對54個團隊352名成員進行研究，錄下一小時的團隊會議，然後分析主管對團隊表現的評價。有幽默感的團隊展現出較多的功能性溝通及解決問題的行為，1整個團隊的表現也比較好，無論是在會議上或平時合作。這種歡樂的文化，正是讓皮克斯蓬勃發展的原因。
在卡特莫爾的領導下，皮克斯推出了《蟲蟲危機》（A Bug’s Life）、《怪獸電力公司》（Monsters, Inc.）、《海底總動員》（Finding Nemo）等賣座大片，並開發了改革動畫電影的先進電腦技術（在過程中，也讓全世界的成人為昆蟲、魚類、毛茸茸的藍色怪物感動落淚。）卡特莫爾認為，皮克斯的成功大多要歸功於皮克斯員工之間的情誼與韌性，那是他們的歡樂文化所促成的產物。他回憶道：「美好時光中的許多幽默與歡笑，讓我們的關係變得更加深厚，也讓我們在困境中更容易相互扶持。」
總之，這一切歸結到底是文化使然。
員工歡樂的同時，又可以把工作做好，這種文化顯然令人嚮往。既然如此，為什麼有那麼多的工作場所感覺像從電影《上班一條蟲》（Office Space）直接搬出來的場景呢？
如果你的工作場所跟《上班一條蟲》的如出一轍，這一章是為你寫的。稍後我們會提出一些故事、架構與技巧，幫助你在組織中培養輕鬆、幽默的文化。
不過，在開始之前，我們想要強調，這些技巧並非放諸四海通用。你可能在鎂光燈下感覺很自在，可以自然地把公司的文化拉向你，也可能你的性格比較內斂，比較想要透過有魅力的同事或改變辦公室的實體空間來間接影響文化。打造文化就像吃瑞氏花生醬巧克力（Reese’s），沒有放諸四海皆準的方法。
你的任務是以你真實的領導風格及獨特的組織，來測試看看每一條原則與策略，然後採用你覺得最有共鳴的那些原則與策略。在過程中，你會培養更穩固的關係，放手讓團隊把工作做得更好，同時打造出大家都想要的工作環境。
活寶
很少工作場所比美國職棒大聯盟（Major League Baseball, MLB）面臨更大的風險或壓力。然而，誠如紐約洋基隊的傳奇「A-Rod」艾力士．羅德里奎茲（Alex Rodriguez）所說的，輕鬆的文化是洋基隊在2009年世界大賽中奪冠的關鍵要素。然而，在那幾年前，洋基隊的文化卻是截然不同的。
即使你不知道「短打」（bunt）與「投手犯規」（balk）的區別，你也一定聽說過紐約洋基隊——最著名的棒球隊。但是，在悠久歷史與傳統的包袱下，這支球隊並不愛搞怪。喬治．史坦布瑞納（George Steinbrenner）長年擔任洋基隊的老闆，領導洋基隊長達三十七年，甚至還針對毛髮訂過一項嚴格的禁令：不准留長髮，臉上只能留小鬍子，不准留大鬍子。A-Rod開玩笑說：「我們有如棒球界的高盛（Goldman Sachs）。」
但是，2006年洋基隊春訓時，一位新加入的球員引起了很多騷動（而且不全然是好的騷動）：中外野手強尼．戴蒙（Johnny Damon）。他是在休賽期從對手波士頓紅襪隊（Red Sox）挖角過來的。
戴蒙這個人很特別，至少可以這麼說。他很喜歡成為大家關注的焦點，他開黑色的法拉利，並且把自傳取名為《白痴》（Idiot）。有一次，他把一顆南瓜從34樓的陽台丟下來，只是為了好玩。像這種典型的活寶，如何融入洋基隊那種一板一眼的文化呢？
他當然沒有融入，所以才會引起騷動。A-Rod回憶道，戴蒙加入春訓的第一天，「早上六點，他扛著無線音響走進訓練場，音響超大聲播放著搖滾小子（Kid Rock）的音樂，他馬上一炮而紅。」（說句公道話，搖滾小子的音樂，還真的不適合小聲播放。）
戴蒙帶來的輕鬆能量，為整支球隊挹注了活力，而不是不必要的波瀾。A-Rod說：「那激發了很多人的幽默感，」不僅如此，「也讓我們的球打得更好。那讓我們放鬆下來，進步更多。」不久，其他的球員也跟進同樂，投手柏奈特（AJ Burnett）開創了一項新傳統：每次有隊友擊出全壘打或再見全壘打時，他就在場邊等著拿派砸他的臉。
戴蒙的活力充滿了感染力，A-Rod很早就發現他的活力促使整支球隊朝氣蓬勃：「在這個充滿統計數據的世界裡，每個球員都受到數字的評估——全壘打、打點、長打率等等——有些人一加入球隊，就徹底顛覆了一切。他們改變氛圍、改變能量，使整支球隊變得更輕鬆，因此戰績更好。」
像戴蒙那樣的活寶是直接挑戰文化，雖然他們的作法風險較大、破壞力較強，但可以促成文化的大躍進——不過，前提是：像A-Rod這樣的領導者要有足夠的洞察力與彈性，懂得接納及肯定他們的影響。
當皮克斯的文化遇到阻礙時，就是靠活寶來扭轉局面。卡特莫爾回憶道，公司成立多年後，早期的員工（曾以年輕、愛玩鬧著稱）都進入不同的人生階段。許多人成家、為人父母，所以不再加班到深夜，不再一起玩樂抒壓（以前他們在停車場用五加侖的飲水機專用桶發射火箭，一度砸碎汽車的擋風玻璃），而是提早下班回家陪伴家人。新一代的年輕人加入公司後，也被這種沉穩枯燥的文化潛移默化。卡特莫爾說，某天他突然意識到：「我們已經失去了歡樂。」
對此，卡特莫爾的作法是把那些活寶找來，分享他的觀察，並鼓勵他們帶頭進行文化改造。卡特莫爾指出，改變只需要他從旁鼓勵，輕輕一推，那些活寶就會開始行動，呼朋引伴，打破常規，重新點燃歡樂的火花。動畫部門在這種搞怪的鼓吹下，決定拆解一輛舊卡車。接著，他們趁週末的空檔，在沒有徵求許可下，逕自在動畫部門的中間，重新組裝那輛卡車。雖然辦公室裡停了一輛卡車似乎不大方便，但是就像卡特莫爾說的：「那傳達出很好的訊息。」
當文化偏離軌道時，活寶可以成為改變的催化劑，重新點燃搞怪與嬉鬧的熱情。卡特莫爾說：「公司裡總是有一些比較『外放』的人。如果每個人都像他們一樣，大家可能無法完成很多工作。但企業文化也需要這種人，因為他們向其他人傳達出這樣的訊號：與眾不同也沒關係。」
找出這些活寶，適時鼓勵他們發揮，有助於鼓吹歡樂，同時傳達這樣的訊號：偶爾打破規則、打破擋風玻璃、大聲播放搖滾小子的音樂也沒關係。
文化載體
文化載體是公司裡普遍受到尊重的明日之星，他們碰巧也喜歡幽默與玩樂。當他們獲得支持與鼓勵時，就變成了培養輕鬆文化的祕密武器。
為了說明他們的作用，讓我們回到2015年，看看當時迅速成長的線上教育新創企業Coursera。執行長瑞克．萊文（Rick Levin，曾任耶魯大學校長）一如往常那樣開始每週的全員會議，列出當前關注的優先事項及達成進度。但是，會議上出現了一位不速之客，這名神祕的男子戴著Google眼鏡，從萊文的身後質問這位執行長，員工在一旁看得入迷。
該名男子似乎是Coursera最大的競爭對手Udacity的執行長塞巴斯蒂安．特龍（Sebastian Thrun）。隨著會議的進行，他的質問越來越咄咄逼人。他就像精神錯亂的大反派，經常打斷萊文的話，並用誇張的德國口音痛批萊文及Coursera：「哦……你以為你們很行、很厲害嗎？我的自駕車可以繞著你們打轉！」他奸笑起來。
那些滑稽的叫囂，引起Coursera員工的哄堂大笑與掌聲，但從頭到尾萊文都不為所動。
那個「特龍」其實是康納．迪蒙－約曼（Connor Diemand-Yauman），他是Coursera最早雇用的員工之一，也是公司裡的名人。他在公司裡因工作勤奮及升遷迅速而廣受敬重，他還有一種搞怪的幽默感，擅長為枯燥平凡的時刻注入活力。
在那幾個月前，迪蒙－約曼以同樣的「特龍」扮相，參加公司的萬聖節派對。萊文大可跟團隊的其他成員一樣，笑著看他的搞怪模仿，笑笑就算了。但是，他沒有輕易放過這個機會，而是進一步運用職位來放大迪蒙－約曼的搞笑模仿，問他願不願意把模仿「特龍」這件事發揚光大？
萊文不僅接納這種惡搞，更積極給予支持，藉由支持迪蒙－約曼和他的搞笑方式，為其他人提供了同樣的空間。迪蒙－約曼表示：「萊文與其他的管理高層強調，我們每個人都有責任把Coursera塑造成我們渴望工作的環境。他們給予員工很大的空間去玩樂、創造歡樂，尋找提升文化的方法，最終也提升了公司的績效。」
萊文對Coursera的文化載體所給予的肯定，不僅做得很好，也影響深遠。這種動態為Coursera創造出一種持久的搞怪歡樂文化，即使迪蒙－約曼已經離職多年，員工仍然認為那種文化是吸引他們加入及繼續留在公司的主要動力。
為了培養文化載體，你應該鼓勵他們站出來，一起因應挑戰與機會。你應該把他們當成同儕看待，與他們分享組織面臨的議題，讓他們與你一起解決關鍵問題——增添他們的玩樂風格。這麼做，可以培養他們成長，讓他們在現在與未來創造出重大價值。
把意外變成傳說
設計幽默的新儀式與慣例，對有些人來說很難。我們懂，所以接下來我們要教你怎麼做。
如果這些方法都不適合你，你可以試著運用觀察力，尋找你們組織裡自然的歡樂時刻。當你發現那些與你渴望擁有的文化產生共鳴的時刻，想辦法給予支持，鼓勵它們發展。
福特智慧移動（Ford Smart Mobility）的格林菲爾德實驗室，正努力為未來的交通尋找與打造移動方案。某天，一位工程師提到，有些問題「比幫雞穿上襪子還難」。這個比喻令團隊為之莞爾，也促使他們開創了一個慣例：每週送一雙瘋狂或怪異的襪子給一位團隊成員，以肯定他的努力。這項慣例不久就成了這個實驗室的特色，直到今天，他們都歡迎新員工與訪客穿上自己訂製的襪子（通常是以雞為主題）來實驗室。由於他們發送的襪子數量很多，襪子已經變成預算中的一個常態項目。
儀式是組織或團隊文化的核心，哈佛商學院的麥可．諾頓（Mike Norton）教授表示，即使是看似奇怪的儀式，也可能變成凝聚群體的動力來源。5儀式可以創造認同感與親和力，進而促成投入、努力與績效。它們往往先在小團隊裡扎根，接著傳播到整個組織，緊密地融入文化中，讓人完全忘了以前沒有儀式是什麼樣子。
就像令人拍案叫絕的漫畫一樣，擁有這種能力的領導者是敏銳的觀察者，能夠敏銳察覺新的行為或活動，把它納入「正式的」組織儀式中——喬伊．茲威林格（Joey Zwillinger）就是一例。
茲威林格是永續鞋類製造商Allbirds的執行長。2016年8月的某一天，行銷團隊的一名成員來跟他打賭，說月底前公司的營收將達到125萬美元。那時公司才剛開業六個月，Allbirds剛擺脫七月份季節性的零售淡季，同時遇到存貨短缺。茲威林格認為，那個數字高得很不合理，但他還是跟那個員工打賭了。他問她要賭什麼？對方開玩笑說：「在辦公室裡裝一台粉紅酒冰沙機（frosé machine）。」
沒想到，Allbirds真的達到那個數字了，他們兩個都很訝異。茲威林格宣布他賭輸了，不僅買了一台粉紅酒冰沙機，也訂下每週慶祝的慣例。「週五粉紅酒冰沙」（Frosé Fridays）因此變成一種潮流，把一次性的玩笑變成持續性的輕鬆常態。
在前述這兩個例子中，新慣例是從歡樂的意外中自然產生的。身為領導者，你可以多關注公司裡的活寶與文化載體，把握機會鼓吹這些自然產生的儀式。根據我們的經驗，由下而上的慣例往往比由上而下的慣例，更容易獲得廣泛的採用。留意尋找自然的歡樂時刻，給予支持，接著就放手讓它自由發揮。
※ 本文摘自 《幽默：面對人生與工作，你最需要的軟實力》，原篇名為〈第6章 打造幽默的文化〉，立即前往試讀►►►
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