公平交易委員會才有條件通過全聯併購大潤發一案，緊接著統一集團也宣布吃下家樂福，雙雄接連出手併購量販通路，撼動台灣實體零售業板塊。《天下》獨家搶先專訪全聯董事長林敏雄，為何他卻直言「台灣量販市場已經飽和」？全聯未來又將如何佈局？以下為精彩重點整理：
問1：十年來，電商跟超市是國內零售裡面，唯二成長的業態，百貨、超商、量販業都在下跌，為何您仍要買大潤發？單純為了擴張規模，還是有其他考量？
答：其實台灣量販業的狀況已經很差，我當時去買大潤發完全沒有競爭者，PChome是最後一刻才跳出來，結果價格最後比預期多了15%。當時大潤發是已經確定我的購買意願才公開出售，我評估市場可以少一個競爭者，也不會虧到哪，所以決定買下大潤發。
而且大潤發的自有土地很有價值。我是不動產專家，像大潤發的八德店、平鎮店，都佔地千坪，位置剛好在捷運站旁邊，桃園更是人口移入區。而內湖店的土地，大潤發也有一點持份在，我粗計大潤發的自有土地資產至少約有50億的價值。
林敏雄指出，台灣量販市場已經飽和了，買下大潤發後應該不會再拓點。（謝佩穎攝）
全聯並沒有佔偏鄉的便宜
其實要通過公平交易委員會並不容易，最終投票是4比3，差一點案子就沒過。因為公平會估算，全聯在量販加超市的市佔率是三成多。用經濟模型跑出來，全聯可能有寡佔、市場太過集中的狀況。
事實上，全台有98個鄉鎮市，包含金門和澎湖，只有全聯一家超市。公平會說全聯獨佔，不能講他沒道理。但我必須解釋，是其他超市不願意去進駐偏鄉。
全聯不只願意去開店，價格也沒有調整，全聯每天把麵包用飛機送到離島，但價格和本島一樣，沒有加錢。有些零售業在離島有調漲價格，多個5%我們可以賺很多，但全聯不做。全聯是本土企業，有責任照顧土地、不去賺災難財，所以全聯並沒有佔偏鄉的便宜。
我們總共派人去了4趟公平會，最後一次我自己去，他們給我15分鐘講述全聯的經營理念，最後主委人不錯，讓我講了半小時，完整傳遞全聯的經營理念。
台灣量販市場，難再有成長
問2：過去幾年，大潤發營運表現並不理想，您接手後要怎麼把量販店變成好生意呢？會繼續拓點嗎？
答：雖然案子通過公平會了，但還得經過投審會，時間要一個月，所以我還沒接觸到法國方。未來大潤發一定要做什麼、或不做什麼，還不知道。
不過在台灣，量販這個市場已經飽和了，所以大潤發應該不會再拓點。
量販店離市中心比較遠、通常是週末花2、3小時去逛；而在市中心的超市，則是解決消費者20、30分鐘內的急需。照理講，量販店應該要最便宜，超市貴一點，結果現在反過來，全聯還更便宜，那量販店怎麼活？
量販店已經給人沒有比較便宜、距離又遠的印象，在台灣就很難成長，現在只剩好市多一間外商在撐。而頂好也撤出台灣，超商呈現兩家獨大，所以零售業真的很殘酷，不好做。
零售就是要便宜，我可賠7年
我們就是把大潤發做到賺錢，但沒有要再開。至於怎麼賺錢，我看家樂福的做法，是把坪數撥出來外包招商賺比較多，引進餐廳、大停車場，靠房租賺錢。我們應該也會這樣做。
我是很會做生意的，生意就是「一理通，萬理徹」。當年我找過微風百貨廖偉志一起合作，他開幾次會後，勸我賣掉全聯。我當時跟他說，我性命撩（台語）下去，沒有不能通的。
我認為做零售、做生意，道理都一樣，心胸要大，要讓利。做吃的不怕客人吃，做零售就是要便宜。就像做生鮮，不怕賠錢，我可以賠7年。
問3：您曾提過，未來大潤發和全聯將採雙品牌制，未來大潤發仍會維持過去的買斷制嗎？還是會改成全聯的寄售制？此外，物流、資訊系統、採購是否會加以整合，還是各自獨立？如何產生綜效？
答：大潤發還是維持買斷制。我想全聯北、中、南投資的物流系統和PC廠（處理中心，Process Center）、DC廠（配送中心，Distribution Center），可以容納大潤發22家分店的量體沒有問題，不用多什麼新投資，也不會花太多成本。
未來像阪急麵包就可以直接供給大潤發，在分店的後台烘烤就可以。希望全聯、大潤發能發揮互補作用，而大潤發的成本就能降下來，價格應該也能更便宜。
全聯阪急麵包是林敏雄口中的「帶路雞」，未來可以直接供給大潤發。（邱劍英攝）
問4：未來全聯要用自己的物流體系，將供應商來的貨物集中在統倉來派送。有廠商擔心，屆時進全聯的成本會增加？
答：小廠商過去是透過代送商運送，未來改由全聯負責送，以費率來說不會差太多，但配送效率、服務會變好。可是有自建物流體系的大廠商，就會覺得比較貴。
我投資幾百億，做物流、冷鏈中央工廠，從找日本人來設計，做到日本超市來學我們，是希望做到讓你賺錢，我也賺錢，雙贏。
全聯不會對廠商不合理，不會有所謂「擰毛巾」。我不收上架費和開辦費，跑全聯的廠商人員還都升官咧。全聯商品賣最便宜，廠商賺錢、消費者也賺，是三好。
而全聯採寄賣制，對於周轉率高的廠商，付款一定比較快，平均40到50天能收到貨款。我向來要求付款給廠商一天都不能慢，以前大家重視農曆過年，我還會提前付款。20幾年來，從沒有廠商跟我反映付款有慢過。
問5：電商被視為實體通路突破零售天花板的第二曲線，全聯線下轉線上的過程遇到什麼挑戰？未來是否將積極擴張電商事業？
答：全聯的電商會慢慢來，主要是人才還沒到位，因為要自己培訓，不能什麼人才都去挖。
我所有新業務，都從讓利開始
近年電商平台崛起，確實影響到全聯，像衛生紙跟水、飲料等產品，慢慢有被電商平台吃掉。而全聯自有電商才剛起步，目前佔營業額3%，但我相信過去被電商平台吃掉的那些份額，一定要得回來，因為全聯實體加電商的量，比電商平台大太多。
生鮮我們也不怕，因為只有全聯能做到全方位生鮮，消費者需要的所有生鮮都能在全聯買到，這就叫全方位。無論是超商、電商平台都很難撼動。
全聯成功將PX Pay衝上830萬用戶。升級全支付後，不僅鞏固會員，還能拓展更多使用場景。（王建棟攝）
問6：未來全支付是否串聯其他類型通路，除了將PX Pay的830萬會員升級為全支付，又將如何發揮它的效果？
答：電子支付的主要功能是鞏固會員，要賺錢很難。我不確定電支要虧多少錢，但為了要鞏固本業，不做不行。如果全聯的會員都去使用別人的支付，就容易流失。
而全聯有先天優良的條件，就是會員黏著度非常高。未來PX Pay會員轉到全支付後，第一點，做精準行銷非常好；第二點，你廠商廣告，直接來這邊，很有效率，我可以收廣告費，以及作為電商的入口，這是我目前的想像。
全聯1700萬會員、PX Pay的830萬會員，要想辦法轉換到全支付。以我們會員的黏著度，我相信有辦法做到。電支首先只要不賠錢、鞏固客戶我就贏了。做生意不可能每個領域都要賺錢，我所有新業務，都是先從讓利開始。
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