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獨家專訪》不看好量販,卻買大潤發?全聯林敏雄下一步是什麼?

獨家專訪》不看好量販,卻買大潤發?全聯林敏雄下一步是什麼?
獨家專訪》不看好量販,卻買大潤發?全聯林敏雄下一步是什麼?

公平交易委員會才有條件通過全聯併購大潤發一案,緊接著統一集團也宣布吃下家樂福,雙雄接連出手併購量販通路,撼動台灣實體零售業板塊。《天下》獨家搶先專訪全聯董事長林敏雄,為何他卻直言「台灣量販市場已經飽和」?全聯未來又將如何佈局?以下為精彩重點整理:

問1:十年來,電商跟超市是國內零售裡面,唯二成長的業態,百貨、超商、量販業都在下跌,為何您仍要買大潤發?單純為了擴張規模,還是有其他考量?

答:其實台灣量販業的狀況已經很差,我當時去買大潤發完全沒有競爭者,PChome是最後一刻才跳出來,結果價格最後比預期多了15%。當時大潤發是已經確定我的購買意願才公開出售,我評估市場可以少一個競爭者,也不會虧到哪,所以決定買下大潤發。

而且大潤發的自有土地很有價值。我是不動產專家,像大潤發的八德店、平鎮店,都佔地千坪,位置剛好在捷運站旁邊,桃園更是人口移入區。而內湖店的土地,大潤發也有一點持份在,我粗計大潤發的自有土地資產至少約有50億的價值。

林敏雄指出,台灣量販市場已經飽和了,買下大潤發後應該不會再拓點。(謝佩穎攝)

全聯並沒有佔偏鄉的便宜

其實要通過公平交易委員會並不容易,最終投票是4比3,差一點案子就沒過。因為公平會估算,全聯在量販加超市的市佔率是三成多。用經濟模型跑出來,全聯可能有寡佔、市場太過集中的狀況。

事實上,全台有98個鄉鎮市,包含金門和澎湖,只有全聯一家超市。公平會說全聯獨佔,不能講他沒道理。但我必須解釋,是其他超市不願意去進駐偏鄉。

全聯不只願意去開店,價格也沒有調整,全聯每天把麵包用飛機送到離島,但價格和本島一樣,沒有加錢。有些零售業在離島有調漲價格,多個5%我們可以賺很多,但全聯不做。全聯是本土企業,有責任照顧土地、不去賺災難財,所以全聯並沒有佔偏鄉的便宜。

我們總共派人去了4趟公平會,最後一次我自己去,他們給我15分鐘講述全聯的經營理念,最後主委人不錯,讓我講了半小時,完整傳遞全聯的經營理念。

台灣量販市場,難再有成長

問2:過去幾年,大潤發營運表現並不理想,您接手後要怎麼把量販店變成好生意呢?會繼續拓點嗎?

答:雖然案子通過公平會了,但還得經過投審會,時間要一個月,所以我還沒接觸到法國方。未來大潤發一定要做什麼、或不做什麼,還不知道。

不過在台灣,量販這個市場已經飽和了,所以大潤發應該不會再拓點。

量販店離市中心比較遠、通常是週末花2、3小時去逛;而在市中心的超市,則是解決消費者20、30分鐘內的急需。照理講,量販店應該要最便宜,超市貴一點,結果現在反過來,全聯還更便宜,那量販店怎麼活?

量販店已經給人沒有比較便宜、距離又遠的印象,在台灣就很難成長,現在只剩好市多一間外商在撐。而頂好也撤出台灣,超商呈現兩家獨大,所以零售業真的很殘酷,不好做。

零售就是要便宜,我可賠7年

我們就是把大潤發做到賺錢,但沒有要再開。至於怎麼賺錢,我看家樂福的做法,是把坪數撥出來外包招商賺比較多,引進餐廳、大停車場,靠房租賺錢。我們應該也會這樣做。

我是很會做生意的,生意就是「一理通,萬理徹」。當年我找過微風百貨廖偉志一起合作,他開幾次會後,勸我賣掉全聯。我當時跟他說,我性命撩(台語)下去,沒有不能通的。

我認為做零售、做生意,道理都一樣,心胸要大,要讓利。做吃的不怕客人吃,做零售就是要便宜。就像做生鮮,不怕賠錢,我可以賠7年。

問3:您曾提過,未來大潤發和全聯將採雙品牌制,未來大潤發仍會維持過去的買斷制嗎?還是會改成全聯的寄售制?此外,物流、資訊系統、採購是否會加以整合,還是各自獨立?如何產生綜效?

答:大潤發還是維持買斷制。我想全聯北、中、南投資的物流系統和PC廠(處理中心,Process Center)、DC廠(配送中心,Distribution Center),可以容納大潤發22家分店的量體沒有問題,不用多什麼新投資,也不會花太多成本。

未來像阪急麵包就可以直接供給大潤發,在分店的後台烘烤就可以。希望全聯、大潤發能發揮互補作用,而大潤發的成本就能降下來,價格應該也能更便宜。

全聯阪急麵包是林敏雄口中的「帶路雞」,未來可以直接供給大潤發。(邱劍英攝)

問4:未來全聯要用自己的物流體系,將供應商來的貨物集中在統倉來派送。有廠商擔心,屆時進全聯的成本會增加?

答:小廠商過去是透過代送商運送,未來改由全聯負責送,以費率來說不會差太多,但配送效率、服務會變好。可是有自建物流體系的大廠商,就會覺得比較貴。

我投資幾百億,做物流、冷鏈中央工廠,從找日本人來設計,做到日本超市來學我們,是希望做到讓你賺錢,我也賺錢,雙贏。

全聯不會對廠商不合理,不會有所謂「擰毛巾」。我不收上架費和開辦費,跑全聯的廠商人員還都升官咧。全聯商品賣最便宜,廠商賺錢、消費者也賺,是三好。

而全聯採寄賣制,對於周轉率高的廠商,付款一定比較快,平均40到50天能收到貨款。我向來要求付款給廠商一天都不能慢,以前大家重視農曆過年,我還會提前付款。20幾年來,從沒有廠商跟我反映付款有慢過。

問5:電商被視為實體通路突破零售天花板的第二曲線,全聯線下轉線上的過程遇到什麼挑戰?未來是否將積極擴張電商事業?

答:全聯的電商會慢慢來,主要是人才還沒到位,因為要自己培訓,不能什麼人才都去挖。

我所有新業務,都從讓利開始

近年電商平台崛起,確實影響到全聯,像衛生紙跟水、飲料等產品,慢慢有被電商平台吃掉。而全聯自有電商才剛起步,目前佔營業額3%,但我相信過去被電商平台吃掉的那些份額,一定要得回來,因為全聯實體加電商的量,比電商平台大太多。

生鮮我們也不怕,因為只有全聯能做到全方位生鮮,消費者需要的所有生鮮都能在全聯買到,這就叫全方位。無論是超商、電商平台都很難撼動。

全聯成功將PX Pay衝上830萬用戶。升級全支付後,不僅鞏固會員,還能拓展更多使用場景。(王建棟攝)

問6:未來全支付是否串聯其他類型通路,除了將PX Pay的830萬會員升級為全支付,又將如何發揮它的效果?

答:電子支付的主要功能是鞏固會員,要賺錢很難。我不確定電支要虧多少錢,但為了要鞏固本業,不做不行。如果全聯的會員都去使用別人的支付,就容易流失。

而全聯有先天優良的條件,就是會員黏著度非常高。未來PX Pay會員轉到全支付後,第一點,做精準行銷非常好;第二點,你廠商廣告,直接來這邊,很有效率,我可以收廣告費,以及作為電商的入口,這是我目前的想像。

全聯1700萬會員、PX Pay的830萬會員,要想辦法轉換到全支付。以我們會員的黏著度,我相信有辦法做到。電支首先只要不賠錢、鞏固客戶我就贏了。做生意不可能每個領域都要賺錢,我所有新業務,都是先從讓利開始。

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