國泰大象會跳舞！》少主蔡宗翰領軍700人T恤部隊，改變十萬人腦袋
今年以來，國泰金創下3項紀錄：遠距投保市占率冠軍、金融業單一App下載量最高、行動銀行用戶流量和活躍度均居第一。
國泰金旗下國泰人壽（簡稱國壽），成立將滿60年，國泰金包含約聘等人員，總人數近10萬人，這頭身型龐大、形象保守的大象，為何躍變成數位金融的領頭羊？商周深入挖掘，發現關鍵，藏在國泰內部的會議裡。
「這邊是不是再調整？」「這樣做，客戶體驗好嗎？」視訊會議上，一個螢幕，20多個視窗，參與的人大多30歲出頭，這是國壽每月固定開的「戰情室會議」。
拋出這個問題的，正是國泰集團少主蔡宗翰。
45歲的蔡宗翰，是國泰金控董事長蔡宏圖長子，現任國泰世華銀行副董事長，是將掌握高達新台幣11兆總資產的集團準接班人。該金控成立數位數據暨科技發展中心（簡稱數數發中心），做為數位轉型的「大腦」，他就是背後操盤人。
這只是他開的150場會議之一。兩年多來，他每週與金控旗下的壽險和銀行等戰情室，輪流開會。在這場會議裡，不分階級、職稱，老臣和菜鳥齊聚，連蔡宗翰都不是會議主席。
為什麼要打破層級開會？
史隆管理學院針對4300名工作者、包括各階層經理人進行調查，發現有8成的領導者沒有準備好數位轉型，最關鍵原因，在於主管溝通不佳，員工看不到公司的未來願景。
因此，國泰金的數位轉型，便從「溝通」這項基本功練起。
從金控帶頭，帶著銀行、證券和保險轉，數數發中心從16人，現在超過500人，是金控內最大的一級單位，底下成立超過20個「戰情室」部門，深入各子公司。
國壽總經理劉上旗說：「這是十年磨一劍。」究竟，這場轉型難在哪？
首先，員工老。國泰金旗下的國壽，少說上千名業務員年紀已60、70歲，幾十年跑客戶都用紙本，轉換不易。
其次，人數多。國泰金總員工超過5萬5千名，再算上國壽約聘業務員，總數近10萬人，要他們都換成「數位腦」，難如登天。
再者，管理風格老派。過去國泰是日式管理，重視階層，上面一個口令，下面一個動作。數位轉型首要組織彈性、靈活，以因應需求隨時調整，但這些條件它都沒有。
不過，它有非轉型不可的壓力。
第一，富邦金緊追在後。論總資產規模，國泰金比第2名的富邦金，多了新台幣1兆3千億元，但論獲利能力，無論是每股稅後盈餘或股東權益報酬率，均輸給富邦金。
第二，網路新創是未來威脅。如美國保險新創檸檬汽水（Lemonade），市值突破新台幣千億元，已約是國泰金的1/7，但它的員工不過500多人，卻服務了超過100萬位客戶，換算下來，平均每位員工的效率，是國壽的15倍以上。
面對組織小、變動快的網路新創業者，國泰就像一支重裝部隊，連轉身回擊都難，一開始，高階主管甚至連數位轉型是什麼都搞不清楚。
因此，蔡宗翰碰到的第一道難關：如何讓集團全部主管，甚至近十萬人都能理解，到願意參加轉型？
最關鍵，也最根本的，是從簡單的事做起：學習對話。
為什麼做轉型，得要求主管們學對話？
「以往都是金融從業人員，才會加入金融業，」國泰人壽人力資源部經理陳哲緯表示，但做數位轉型，「很多不同產業的人進入公司，主管得學著與他們溝通、對話，因各自思考邏輯，完全不一樣。」
沒有對話，數位轉型只會是表面功夫。
幾年前，國壽曾推出一款業務員可記錄拜訪客戶行程、回報結果，業務主管也可追蹤和控管的App。剛推出時，業務員反彈，但國壽主管規定業務員都要下載使用。
結果，兩年後，這項政策宣告失敗。「當他們（指員工）不知為什麼要做，打從心裡不認同轉型政策，就會做假的敷衍你，」劉上旗說。
勤業眾信風險諮詢服務部資深執行副總溫紹群認為，數位轉型的精神是以顧客為核心，「當員工不願意轉，轉型策略就很難推得動。」
國泰的做法是：由總經理帶頭推動對話力，再從資深副總、副總到協理，逐層傳遞。「如果副總對協理都不能有效溝通，協理也不能對其他員工溝通，轉型就不會到位，」劉上旗表示，「年輕人常說，『溝通顆粒』很粗，就是指你說A，但我覺得是B，大家其實沒達成共識。」
因此，為評估主管有無確實與員工「對話」，對話力被列入國泰績效考核參考。
為促進對話，連會議座位都要改。以往國泰內部開會，主管就坐最前面中間，聽同事報告；但現在，開會不是線上，就是找塊白板，大家站著討論，且主管被要求不能坐前面，而要「混入」同事裡，避免一人主導會議內容和結論。
「數位轉型不只是往數位轉，它底層轉的是文化，」劉上旗說，「這是一個長期工程，必須一點一滴做，才會有持續影響。」
國泰數位轉型成功了嗎？可能還在路上。然而，對話的力量，可能已在國泰十萬人心底，埋下了轉型的種子⋯
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（又老又大的國泰，數位金融怎麼跑第一？少主蔡宗翰的「燈塔策略」，如何打造最強轉型部隊？「戰情室」、「黑盒子」是做什麼的？會不會跟員工「聊天」，竟變主管績效指標？看3種「翻譯員」，如何滲透10萬人組織？…更多精彩內容請見1768期《商業周刊》）
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