三采文化《好懂秒懂的商業獲利思維課》
加薪，本來就應該是你情我願的「買賣」！
每次一到年底和一些老闆們碰面時，大家最常聊到的事情就是，又到了跟員工們討論加薪的時候。老闆聊到員工們想要加薪的理由，千奇百怪，有的時候真的讓人哭笑不得。像是：
「老闆，我老婆最近又懷孕了，第二個小孩轉眼就出生了，經濟壓力也會變得比較大，你看薪水是不是能夠調整一下？」
我說，剛懷孕怎麼就快要出生了呢？你經濟壓力比較大跟我幫你加薪有什麼關係，你當初如果小心一點不就壓力不會這麼大了？
「老闆，你看我來公司也這麼多年了，沒有功勞有苦勞，是不是薪資也該調整一下了？」
我說，你覺得我願意你待在公司這麼久嗎？你待得久跟加薪到底有什麼關係？ 我看不到你的功勞和苦勞，我真摯希望的只是你讓我不要這麼疲勞。
「老闆，你看物價都漲了這麼多，連買個雞蛋都比以前貴，你看看薪資是不是也能夠調整一下？」
我說，物價上漲跟你加薪有什麼關係？你如果覺得雞蛋貴，就少吃點雞蛋不就好了嗎？為何要我幫你承受吃雞蛋的壓力？
大家聚在一起只要一分享這種例子，都是又好氣又好笑。加薪，對於很多人來說，好像就跟吃飯、睡覺，上廁所一樣，只要時間到了，老闆或公司就應該把薪水往上調。
但是，大家不要忘記了，薪水，本質上對老闆而言就是成本、是費用，而他之所以「願意」花這個錢，是因為他覺得花這個錢能夠幫他去「賺錢」，能夠為他帶來「效益」。而這個效益呢？肯定要大過他所支付的成本費用，也就是付給你的薪資，這樣才會有「利潤」，也才會「划得來」嘛！
所以，薪資，本身就是一個「買賣」。
而加薪呢？就是要求調整價格的另一樁買賣。
既然是一樁買賣，就要賣的人開出的價格，讓買的人覺得實惠，覺得划得來，覺得有效益，覺得他賺到了，這樣一來，這個買賣才比較容易成交。
所以不管是老闆也好，員工也好，只要了解了這個道理，在加薪的時候，就不會糾結有太多的情感因素，而比較容易從「買賣」這角度來討論這個問題。
或許有人覺得這樣子的方法太不近人情，太過於理想化了，但事實上我自己在職場上透過多年的經驗就很深刻的落實過這種方法的執行，今天就分享兩個做法，讓老闆和員工在針對加薪討論過程中，既能夠理性對待，又能夠真正朝對公司、員工和老闆三方都有利的方向去執行，這兩個做法分別是：
1. 效益評估 2.市場反饋
讓加薪更有建設性的兩個方法
1.效益評估
前面說過，所有老闆找員工都是為了創造效益的，沒有人花錢找人會希望讓自己的公司虧錢，所以就員工的角度而言，不管你是幫老闆賺錢，又或者是幫老闆省錢，只要你賺錢或省錢的效益大於你的薪資，那麼你對於老闆而言就是有價值的。
這種工作創造價值效益的思維模式，是非常重要的。
其實在學生時代，大家早就已經習慣這樣的一種思維模式，因為分數和排名本身就是一種價值和效益。要不然補習班老師，就不會把學生的分數和排名看得這麼重，還沒事就當成是最關鍵的招生宣傳亮點。
奇怪的是，我們很多人一旦踏入社會之後，反而對於自己工作效益的體現失去了陳述的能力。
常常只會說自己做了哪些「事情」。但卻沒有說自己完成哪些「成就」。
事實上這個情況，從每個人撰寫履歷表的時候就可以看得非常清楚。
很多人在寫履歷表的時候，都是像「流水帳」一般寫了自己做過哪些事情，但是針對他參與過的這些事情、他扮演了什麼角色、做過什麼貢獻，甚至自我評估創造了多少效益，卻完全隻字不提。
這個感覺就好像你說你「學過英文」，但是卻不說你的托福成績，或者是多益、雅思的成績，那麼我怎麼知道你的「能力水平」到底到哪裡？而你又怎麼能幫我創造我所期待的效益？
所以跟分數和排名一樣，「數字」在效益評估過程當中，扮演著非常重要的角色。
如同你在履歷表上，寫曾做過業務代表3年、業務主管2年，這對面試者而言，只知道你曾經有過5年銷售經驗，但是至於你的成績好壞，卻完全不清楚。
或許有人會說，他至少幹過2年業務主管，應該能力不會太差吧。
那我再舉例，那些大企業總經理，有好多都是空降而來，但有些做了幾年之後把公司搞得七葷八素、烏煙瘴氣地離開，你會因為他只要做過總經理，就給他很好的評價嗎？
所以重點不是做過什麼職位而已，而是在那個職位上做出了什麼成績。
如果你看到另外一位業務人員的履歷表，他也是做了業務代表3年、業務主管2年，而在做業務代表3年之間，他是他們所有20位業務代表銷售冠軍，每年業績都超過1,000萬，第二名的業績都已經降到500萬以下，所以他是公司裡最年輕被升到業務主管的。而他在擔任業務主管的這2年，又協助公司整體的業績翻了兩倍，並且利潤也提升了 80%，也就是因為這個關係，獵人頭公司才把他推薦到我們公司。
請問經過這樣子「數字化」的陳述，你是不是對這個人的能力和價值，還有他可能為你所創造的效益比較有明確的概念？
我們說業務又叫做前線人員，通常在表現這個效益的時候是以業績為主，很容易評估出來他們實際為公司創造了多少成績。
但其實後台人員或是後勤人員也是可以的，就像前一堂課曾經說過的採購，如果他可以透過談判過程和付款設計，為公司節省成本費用，那麼這本身就是一個非常可觀的效益。
說到這裡，再重申一次，薪資它本身就是一樁買賣，而談論加薪的時候，就是把這樁買賣重新「議價」的過程。這個時候員工和老闆討論的最好方式，就是要讓老闆知道你能夠為公司創造多少效益，也就是為他帶來多少好處，讓他覺得多付給你一點薪資是值得的。
在這種情況之下，議題就會比較關注在效益假設，和效益是否能夠達成；如此一來既可以避免雙方彼此之間情緒起伏，也可以針對公司共同利益來進行討論，如此一來才會把「加薪」帶到一個比較健康的循環。
所以，「數字」的訓練，加上「財務思維」是效益評估裡面非常重要的一環。
2.市場反饋
說到這裡可能還是會有很多人有同樣的疑問：還是不知道該怎麼樣評估工作效益？很難量化「數字」價值？不太會寫履歷表，但可以鉅細靡遺的說做過哪些事嗎？
在這裡我提供一個我自己落實過多年的方式給大家參考，那就是直接把自己丟到市場上面去，看看自己在市場上的價值到底是有多高。
什麼意思呢？
就是持續不斷地「更新履歷表」，持續不斷地去「面試」。
很多人看到這可能開始頭皮發麻了，但事實上，我從第一份工作開始，每年都會持續不斷更新履歷表，看看工作成績到底如何，並且也把自己的履歷表放到人力銀行網站平台上面，看看到底會不會有人要我。
而且我不只自己這樣做，從我開始有了自己的團隊、自己的下屬，就算我轉換不同的部門、不同的公司、不同的產業，我也都會把這樣的觀念告訴他們。
甚至我還會協助我的團隊一起修改履歷，協助他們把履歷的敘述盡量具體化、數字化，能夠很鮮明的展現他們的成績和效益。
有人可能看到這裡就猜出我的用心，因為所有的企業在商業當中都是處於一種競爭的態勢，所以才會時時關注自己的價值，如果能夠也讓員工處在這種競爭的環境之中，他們自然而然也比較會在乎自己的價值。而且多年來我發現這樣的做法，也和公司內部想要達成的目標有兩個一致的好處：
A.績效考核：第一個就是績效考核，反正在年底的時候，公司都要進行內部績效考核，我前面也說了，用數字展現自己效益是非常重要的，所以當我和下屬們一起修改履歷表，並幫助他們用數字呈現自己效益的時候，其實他們就可以把同樣的方式，運用在公司年底績效考核的評估上面。
不管是「留下來」的績效考核，或者是「要出走」的履歷撰寫，他們都得做，這樣一來主管和員工就是站在合作的立場，積極的回顧過去成績、討論未來發展，可以說是一舉兩得。
B.加薪升遷：當員工把履歷表丟出去準備面試的時候，通常就會有兩種不同的結果：
第一種就是沒人回應，或者是面試結果不如預期，不管是別人不錄用，又或者是給的薪資比現在公司還來得差；這種情況之下，其實對員工而言，他也不太敢要求什麼加薪了，因為能夠待在現在這個位置，領現在這個薪水，已經是不錯的。因為外面的世界他已經嘗試過，才知道原公司已經是他很棒的歸屬。
這種情況之下，員工也比較容易惜福，作為主管的你就更可以跟他認真的討論未來怎麼提升他的價值發展。
第二種情況當然就是員工發現外面可以給他的薪資福利大過於現在的位置，在這個情況之下，對於主管而言也要採取比較開放的心態來進行判斷。
首先是如果外面給的條件實在是太好了，而公司沒有辦法提供的話，所謂「女大不中留，留來留去留成仇」；除非員工自己留下來的意願很高，要不然鼓勵他展翅高飛也是一個不錯的選擇。
但如果外面給的條件公司也承擔得起，而且你認為這個員工可以創造很好的效益，那麼外面公司給的條件就可以當成一個加薪的標準，讓員工可以有一個值得匹配的薪資水平。
總之，不論是「效益評估」，還是「市場反饋」，只要主管和員工之間能夠針對提升公司價值當成是共同目標，那麼加薪這樁買賣，就永遠會是一樁好買賣。
●《好懂秒懂的商業獲利思維課》作者郝旭烈 （郝哥）
大亞創業投資股份有限公司 執行合夥人，評估超過1，000家創業投資案
曾任新加坡淡馬錫集團富登金融控股公司 董事總經理／台積電 財務高階主管
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