【疫情下的黃金屋：轉型篇】誰說改革一定要揮刀？ 看看這些企業二代如何智取老臣
台灣宣布三級警戒長達兩個多月，如今終於調降，即便仍有零星個案，但疫情終將消散；在這段百業求存的日子裡，企業無不使出渾身解數，《風傳媒》採訪個中佼佼者，整理出企業拚轉型、玩創意、抓趨勢等三大心法，作為這次疫情過後，企業應該學會的三堂課。以下是一群企業第二代站上第一線，帶領公司轉型的心路歷程。
新冠病毒教人捉摸不定，人心更難掌握。疫情期間，不少企業選擇先蹲後跳，趁勢進行內部改革，在跨出舒適圈的過程中，員工不免動盪，對此，《風傳媒》訪問幾家企業的二代接班人，要談談這些日子以來的老臣溝通心法。
機器手臂製造商哈鏌企業成立至今近30年，公司內不乏經歷豐富的老臣，總經理陳志偉身為企業第二代，疫情期間雖有不少想法，推動上卻著實費了一番苦心，他說：「在疫情剛開始時，我跟主管們開第一次會議，提出防疫計畫時，其實感覺得出來，大家是鬆散的，抗拒的。」
時間拉回疫情剛要爆發的5月初，陳志偉表示，自己在員工的眼中幾乎是小題大作，「那時候，我應該是全公司最緊張的人，擔心同事身體出狀況，甚至到有點恐慌，所以我提出要降低人流，改採線上會議，禁止非必要的陌生拜訪等等，得到的回覆常常是：敢有遮嚴重？太緊張了吧。」
「公司內部，一些舊的、大家習慣的模式，常常會影響一家公司的前進，包括遇到危機時，大家還是會很自然地希望一如既往，先觀察別人動了沒，一旦遇到檢討時，就用很多藉口蓋起一座城牆，形成阻礙。」他語重心長地說。
對此，陳志偉的做法是避免硬碰硬，先調整自己所處的位置，從員工的角度進行溝通，並明確告知自己在意的程度，「我跟他們說，如果有人染疫，不是50個員工的事情而已，而是包含背後家庭在內200人以上的事情，我希望這波疫情後，員工還是有正常收入，可以過正常生活，經過一次次溝通，大家開始緊張，也配合了。這中間的關鍵是，不要只給命令，而是要想辦法帶著他們去思考。」
挑戰老臣經驗不硬來，靠客觀數據、切全新角度
台北醫學科技公司旗下生殖醫學中心則面臨醫生抗拒轉型的挑戰，第二代接班人、董事長特助曾琬婷提到，針對原本同一時間可能出現百人群聚的狀況，診所因應疫情祭出開發線上叫號APP、啟動遠距診療等兩項分流措施，「只不過，我們的醫生在第一時間其實都很有意見。」
「診所不像製造業的生產線，可以建立出一站一站往下走的SOP，因為每一位看診民眾的流程都屬於客製化。在實際看診前，民眾無法事先知道自己要做哪些檢查，每一項檢查之間也不存在因果關係，甚至遇到必須回頭再檢查一次的狀況，所以醫生們會認為看診時間無法控制，很難達到APP精準叫號的要求。」她補充。
為說服胸有定見的醫生，曾琬婷決定派出「秘密客」，詳記現場各項數字，竟發現有民眾的等待時間長達7小時，「我們實際測試可以讓病人看到各站目前排隊、報到人數的APP，讓現場人數減為十分之一，時間也縮短一半，醫生看了也沒話說。其實，只要能找到有意義的數據，用數字溝通是最快、也最能說服人的。」
5月19日，衛福部鬆綁法規，同意診所啟動遠距診療服務，台北醫學科技旗下醫學中心隨即跟進，曾琬婷直言，一開始不少醫生感到排斥，甚至不以為然，「他們認為醫生還是得透過抽血、超音波、觸診等等，才能進行診治，光靠聊聊天，其實對病患的幫助不大；尤其是我們屬於婦產科，像是子宮、卵巢內的狀況，沒有超音波根本看不見。」
面對醫生的專業見解，曾琬婷選擇跳脫醫學範疇，改用行銷角度進行溝通，果生奇效，「我向醫生們分析，遠距診療可以接觸到陌生客群，針對一些因為疫情不敢直接進來的民眾，醫生可以根據對方之前的病例，提供各項諮詢服務，藉此先建立起信任感，再進一步預約後續實際看診的時間。或者，對一些臨時有事不能來的病患來說，線上諮詢也可以是一種替代方案，讓他們對病情稍感安心。」
「另外就是一些複診，或者只是要看報告的病人，透過遠距診療不只可以減少接觸，達到防疫的需求，同時也讓客戶可以不用另外再跑一趟，否則我們客人來自全台各地，很多人一趟的路程都相當遠。從這些角度，醫生們聽了可以認同，開始嘗試遠距診療，沒想到後來多數都很肯定。」她補充。
抗拒改革出於不信任，宜剛柔並濟、凝聚向心力
類似經驗也發生在深耕線材加工與連接器領域三十年的新呈工業裡，企業第二代、總經理陳泳睿透露，疫情期間，該公司進行數位轉型，就曾一度引發老員工反彈， 「主要是廠內一些老員工會產生抗拒，認為我們推動數位轉型，要他們把行為模式數據化，其實是想透過科技工具進行監視，甚至進一步提出要求。」
「我們首要工作就是溝通，一方面以老闆的名義掛保證，科技工具的目的是幫助員工更有效率、更方便地工作，後面還會有資訊部門大力協助，其實是好事。另一方面，讓他們感受到學習的成就感，當他們一點一滴看到轉型帶來的好處時，就會認同，所以現在習慣後，他們反而回不去了。」他說。
值得一提的是，企業管理講求張弛有度，比起一時的緊張情緒，如何塑造正向氛圍更加重要。舉例來說，哈鏌企業第一時間就替員工打造了專屬的安親環境，陳志偉回憶：「政府宣布停班停課後，我馬上想到哪些員工是無法在家帶小孩的雙薪家庭，立即在公司騰出空間、組裝電腦，改造成適合線上學習的教室，這樣一來，員工可以邊上班、邊照顧小孩。」
「經過這件事，員工的向心力變得更高，我感覺一些主管行動力明顯提升，也更主動回饋公司，只要我們一提出新的方向，他們都會盡全力在配合，這才是人跟人之間該有的信任關係，而不是猜忌。」他欣慰地說。
談起疫情底下的員工向心力，在中部地區頗具規模的板金加工製造商台華精技也有類似經歷，企業第二代、總經理特助莊忠益表示，疫情爆發後，公司憑藉本身的板金加工專業，在第一時間推出防疫隔板，沒想到大受好評，員工也從中獲得了不小的成就感。
他說：「我們過去做產業機械，能見度不高，一直都想要轉型，這次疫情來，我們乘勢朝醫療周邊產業邁進，推出了防疫隔板，從金融業、國道休息站的餐廳，到便利商店都有我們的產品，有員工就回報說，假日在休息站看見我們公司的產品，感覺到很驕傲。」
「我們的員工們都認為，自己不是在生產一樣產品而已，同時也是在救人，因此凝聚出很強的向心力，大家都認為自己的工作很有意義。其實，我們做防疫隔板沒什麼賺頭，以不虧為目的，當作植福田，比較像在做服務，從結果來看，在服務過程中，確實有越來越多人知道我們原本的機械板金服務。」他補充。
責任編輯/周岐原
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