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將產品與服務綑綁!丁丁藥局以專業諮詢與客製化推薦,緊抓婦嬰幼兒與銀髮族客群

攤開由證券櫃檯買賣中心統計的 2021 國內興櫃公司 EPS 排行榜單,前 7 名中,只有一間企業不是從事產品研發與生產的製造業,也是唯一的零售通路業者——諾貝兒寶貝。或許你沒聽過,但它有另一個更耳熟能詳的名字:丁丁藥局。

丁丁藥局(下稱丁丁)是國內大型連鎖藥局之一,論規模,店數僅是大樹、杏一等上市上櫃連鎖藥局的 1/3 左右。但丁丁去年卻以 8.79 元的 EPS 成績,擊敗連鎖藥局營收冠軍大樹藥局的 5.83 元,穩坐連鎖藥局獲利王。

問到丁丁董事長張振興的獲利心法,他卻笑稱祕訣無它,就是「穩健展店」。丁丁一年平均只展店 2、3 家,「店開下去就是要賺錢,沒有其他考量。」張振興指出,從第一間藥局開到現在快 30 年,展店從沒想要衝市占或品牌知名度。

坪效高不代表獲利好,鎖定對的客群才是好地段

展店緩慢主因是選址謹慎。從高雄發跡的丁丁多以 200 坪以上大型店為主,因此北上展店,租金便成主要障礙。張振興指出,台北租金是高雄的 4、5 倍以上,租金回收、穩定獲利有一定難度。至今丁丁在台北市,仍只有一家內湖分店。

除了考量租金、評估人流,丁丁在選址前還會額外考察附近人口的組成比例。原因是張振興認為,人流不一定等於錢流,「坪效高也不等於獲利好。」他解釋,租下人流量高的店面,雖然營業額會等比攀升,但來店消費的客群、購買的商品,不見得是獲利品質穩健的主力客群。

以經營新手媽媽客群為核心,正是丁丁的另一獲利祕訣。張振興表示,從創業至今,婦嬰食品、用品的銷售始終占丁丁總營收 5 成以上,占比為連鎖藥局之首。婦嬰類商品除了有穩定回購、定期定量的特性,在商品組合上,更有著低毛利商品互相帶動高毛利商品的性質。比方說,顧客買紙尿褲、奶嘴、奶瓶等婦嬰用品,可能會順手帶瓶奶粉、營養品等。

不過,為何丁丁從 Day1 就瞄準婦嬰類商品?

1980 年代,台北醫學大學藥學系畢業的張振興,眼看專業型藥局市場大好。「當時沒健保、看病負擔高,只要藥師抓的藥有效,沒做不好的道理。」於是他選擇創業、開的第一間獨立藥局落腳高雄,第一個月就損益兩平,且一開 10 年、從沒賠過錢。

但隨著醫療資源普及、藥局愈開愈多,專業藥局成了紅海,1990 年代營收開始萎縮。張振興決定參考日本,1993 年與友人合資,導入連鎖藥局經營模式。

丁丁的前 20 家藥局,採多店式經營,也就是共享採購、物流等資源,但營運決策、服務 SOP 仍交由各店股東決定。到 1997 年,張振興見模式成熟,便成立諾貝兒寶貝,吸收各店股份,正式成為連鎖經營。

多店式經營之初,為脫離專業藥局市場,前方有藥妝店、婦嬰商品 2 條路。最後選擇切入婦嬰市場,諾貝兒寶貝總經理許王伸指出,是看見當時台灣新生兒人數一年超過 30 萬,商機龐大。

獨家配方自有品牌奶粉,銷量超車國際大廠

後腳才剛離開獨立專業藥局的紅海,張振興卻發現,婦嬰商品市場競爭同樣激烈。當他正苦惱如何與對手做出區隔時,卻在銷售奶粉的過程中,嗅到昔日做專業藥局的熟悉味道。

「賣奶粉跟賣成藥很像。」許王伸解釋,由於嬰兒在喝奶過程中,多少會有吐奶、腹瀉、脹氣,甚至過敏的狀況。因此細究其中成分,替不同體質、症狀的嬰兒選用奶粉,以及「抓藥」(推薦其他能調整體質的營養品、副食品),是藥師能施展專業之處。

丁丁藥局_自有品牌商品照
丁丁藥局旗下自有品牌多沿用諾貝兒奶粉的開發模式:由藥師與營養師團隊調配成分配方,再委由國內龍頭製藥大廠生產。

張振興察覺,藥局賣奶粉能將產品與服務綑綁,「媽媽買的不只是奶粉,還有藥師的專業諮詢。」於是 1998 年張振興調配出適合台灣新生兒體質的配方,並與法國百年奶粉大廠合作,推出自有品牌諾貝兒寶貝奶粉,藉此在市場中做出鮮明定位,「讓客人知道買奶粉要來丁丁。」

根據角度數據 2020 年統計,諾貝兒寶貝奶粉在台灣奶粉市占前 10 名,不僅是通路自有品牌第一,還超車卡洛塔妮、雪印等外國品牌。許王伸補充,做自有品牌利潤不一定最高,但獲利更穩定、可控。且商品的生產數量、時程及補貨速度更有主導權,對整體毛利管理更有利。

但通路推自有品牌也有風險,因為少了大廠的廣告行銷力道,因此銷售關鍵在門市人員。細看丁丁藥局的招募條件,不僅門市店員需職前訓練一個月,藥師還要再加一個月藥師訓練。

「因為自有品牌看重商品搭售,必須對各品項瞭若指掌。」資深店長藥師林明德解釋,每位嬰兒都有習慣喝的奶粉。但可觀察媽媽買的奶粉品牌,做客製化推薦,例如 A 牌奶粉提升抵抗力成分較少,可推薦媽媽搭配自有品牌的益菌初乳蛋白,添加進奶粉當營養品。

張振興_丁丁藥局董事長_2022-05-11_侯俊偉攝影_ (3)
針對新手媽媽的專業諮詢服務與客製化推薦,是丁丁藥局穩定客源、銷售自有品牌產品的關鍵。

以周轉率、毛利區分商品,提升獲利良好品項占比

林明德指出,在丁丁體系,門市除了看營收、獲利總額,還會檢討明星商品的銷售占比。

以周轉、毛利皆高的保健食品為例,當銷售遇到天花板,會轉以開拓新客群因應。像維他命 D3 過去只被當促進鈣吸收的補充品,大多只推薦長者,但近年醫學研究能調整免疫力,因此遇到客人來買感冒藥,店員也會順便推薦。

25 年來,國內新生兒人數腰斬,從 30 萬跌到去年僅剩 15 萬,但丁丁婦嬰食品類營收幾乎沒有下跌,靠的就是「精品化」——推出單價更高的營養品,目前光是婦嬰類的自有品牌添加營養品就多達 10 幾種。

面對國內生育率下降,丁丁逐步開拓銀髮市場,在 2005 年,同樣以產品結合服務的銷售模式,瞄準長者營養品與奶水市場,推出自有品牌諾寶,目前銀髮族商品的營收占比已逼近 2 成。

本文轉載自《經理人

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