訂閱經濟是近年相當盛行的商業模式，這模式不算新，卻逐漸被更多企業採用，如網飛（Netflix）、蘋果，連賓士汽車也已推出訂閱服務，甚至在美國，連刮鬍刀、化妝品與隱形眼鏡都可以訂閱。然而，真正把訂閱經濟發揚光大的是美國上市公司祖睿（Zuora），創辦人為華裔左軒霆（Tien Tzuo）。
祖睿在2018年於紐約上市，目前市值16億美元（編按：統計至2019年6月7日），簡單來講，其商業模式就是把企業常用的ERP系統，像是會計、財務、訂單系統等，變成訂閱服務。去年公司年營收與訂閱銷售雙雙成長40％，分別達2億3000萬美元與1億6000萬美元，客戶都大有來頭，像是HBO、GE、福特，其中不乏採用訂閱經濟者。
訂閱經濟有兩項特徵：一，將顧客變身為「訂戶」，因此賣的不是產品，而是服務，這跟傳統商業模式大相徑庭；二，由產品導向，轉向追求顧客的成功，顧客不一定要擁有產品，但是要能解決他們問題的方案。
從賣產品變賣服務
傳統損益表有兩大缺失
這模式不新，但是近期逐漸被內容、零售與服務業者採用的最大原因，就是因為訂閱後產生的大量資料，可以讓企業不斷的去改善服務，建立忠實訂戶。
然而，要做訂閱經濟，一定得先翻轉對財務報表的認識，否則難以成功。這，就是祖睿對訂閱經濟最大的貢獻，若想轉型為訂閱經濟，但還在用傳統財務報表管理，就很難看出訂閱模式的成效，遑論做資源的配置，轉型訂閱經濟也難以成功。
祖睿認為傳統損益表在衡量訂閱經濟時，會出現兩種缺點：一，傳統損益表的營收，代表從過去到現在收入，但是訂閱經濟是看訂閱收入，不只是去年，而是未來每一年所收取到的訂閱費用，因此傳統損益表無法表現出顧客長期訂閱的價值。例如，某位顧客不僅今年會訂閱，之後五年都會持續訂閱，若只看營收，如何看出這顧客真正的價值呢？因此，祖睿認為，不能只看營收，應該看「經常性收入」（指訂閱收入）。
二，傳統損益表把行銷費用當作是費用，投入後鮮少去計算回收，但是訂閱經濟強調，行銷的投入會帶來收入，屬於成長支出。
這樣講可能你還是不懂，以下列對照表舉例：
傳統損益表
營業利益＝營收－銷貨成本－（研發＋管銷＋行銷）
訂閱經濟的損益表
年度經常淨收入＝經常性收入－訂閱流失率＋年度合約價值
經常性利潤＝年度經常淨收入－（銷貨成本＋研發＋一般及行政費用）
最終年度經常性收入＝經常性利潤－銷售與行銷＋新增年度經常性收入
（編按：年度合約價值指今年的新顧客或者加價服務；新增年度經常性收入指當銷售與行銷費用投入時，會增加新的訂閱）
看出差異了嗎？在訂閱經濟下，祖睿建議不應只看營收，應該要看年度經常性收入，這代表每年你可以從顧客收取到的訂閱費用，同時必須考慮訂閱流失率與年度合約價值，算出年度經常性淨收入，這才代表該公司當年度的收入。
此外，祖睿不認為行銷是費用，應視為資本支出，是為了未來成長所必需。如，今天投入30元行銷費用，可算出轉換出多少新合約，如此一來，行銷費用就不再是成本，而是支應成長所需的「資本支出」，因此看訂閱經濟的效益，應該是看最終的年度經常性收入。
若轉型訂閱經濟，但還在用傳統財務報表管理，就很難看出訂閱模式的成效。
不只要看營收
應改用四大指標檢視
因為多數的訂閱經濟公司，事前都會投入大筆行銷費用，以增加後續的訂閱量，但是若一次扣除這筆行銷費用，財報都不會太好看，就會看到執行長在董事會大談訂閱經濟的優勢，但是財務長交出一張難看的財務表，要推動訂閱經濟就難上加難。
這樣的計算方式，其實隱含的一個跟傳統商業模式不同的假設，傳統的損益表是過去某段時間的收入與成本的總和，但是訂閱經濟看的卻是未來會持續進來的收入。
所以看訂閱經濟的效益時，必須重視4項指標：
第一是經常性收入，這代表每年訂戶繳給企業的訂閱費用；第二個要看訂閱流失率，流失率越低，代表企業的服務與產品越能黏著用戶，其經常性淨收入就會越高。
第三個要看經常性利潤，經常性收入扣除銷貨成本、研發費用、一般及行政費用後，才是訂閱經濟的獲利能力；第四，還要看成長效能指標，指的是投入的行銷費用能帶來多少新增的經常性收入，假設轉換率越高，就不怕投入更高的行銷費用，因為會獲得更多新的訂戶與收入。
在做訂閱經濟時，不只是把焦點從產品轉換到用戶與服務，內部的財務報表必須做調整才容易成功。當企業的商業模式在轉型，除了產品之外，內部管理辦法跟著調整，不然沒法看新模式的特性，也難以在資源投入上做出更好的配置，想獲得成功也就等於緣木求魚了。
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