iCHEF：我們把投資人當作戰友
對許多創業者來說，股權設計是陌生又重要的領域，稍一不慎或許就把營運主權拱手讓人，以至於在重大決策上無法施力。投資夥伴是重要的資金後盾，也是營運上的監督者，如何取得金援又能握緊主權至為關鍵。
「永遠不要認為保有51%股份，講話就能大聲。」阿物國際創辦人林思吾強調，創業家要爭取的不是股份比例，而是「營運權力」。因為過半股權並不會讓講話比較大聲，若表現不好，董事會還是有機會把你換掉。
股份和估值不是最重要的，爭取管理公司空間才是關鍵。 阿物國際
原因何在？他說，即便你有一般股（common share）的半數股份，投資人還是會在投資條件書（term sheet）中訂下許多規範，例如要動用多少比例的資金，需經過董事會同意，或是優先股（preferred stock）確保清算時能領回資金等等。
「既然得走進投資人的遊戲規則，乾脆擴大自己的管理空間。」林思吾認為，比起拼命講股份，不如去溝通是否讓可動用資金提高，會更加實在。
不要在缺錢的時候談募資，因為結果永遠比想像來得慢。 阿物國際
但是，「溝通需建立在信任前提上。」這是iCHEF共同創辦人程開佑最近半年來的深刻體悟。今年初，新創團隊iCHEF陷入茶壺裡的風暴中──時任全聯總裁徐重仁，當時也身兼iCHEF董事長，宣布要離開團隊，導致董事會信心動搖。有人認為，iCHEF的風波跟股權設計有一定程度關係，但程開佑認為，這次的事件關鍵其實是經營與溝通。
股權被稀釋難以避免，但要想清楚募資希望換得的報酬，是偏向經濟面或管理面。 iCHEF
被問到iCHEF過去的天使輪投資，由全聯董事長林敏雄出資4千6百萬，取得約25％股份，是否比例太高，稀釋了創辦人股權，才會在經營受質疑時，延伸出董事會的不信任風波？ 程開佑否認這樣的看法，表示各路的投資人其實都很相挺，而且「透過股份換取決策權，其實有必要性。」
新創與投資人的關係，絕不僅有股權設計這層思考，能否打造緊密的戰友關係，將是能否相偕挺進未來的指標。
創業者說——iCHEF共同創辦人程開佑
iCHEF
成立年份｜2012年
業務屬性｜餐廳管理POS平台
募資階段｜A輪
團隊規模｜50人
今年4月，前全聯總裁徐重仁先生辭去了iCHEF董事長職務，導致iCHEF經營團隊和董事會之間的信任出現動搖。但這跟公司股權結構並沒有關係？而是「共識」和「信任」的問題。
股份之於新創有兩種意義：一個是經濟可分潤，第二是可以控制與管理公司。一般情況下，早期投資者因為較難預期團隊未來發展，投資風險相較高，所以會透過股份拉高控制權，並且在公司獲利後換取報酬，所以談股權多寡，如何設計比較好，並沒有標準答案。
iCHEF的例子是，我們在2015年接受了投資，也對2016年的營運進行預估。結果，2016年的表現、成長速度不如預期，董事會的信任就開始動搖了。因為投資人就是相信你所勾勒的願景跟計畫、相信會有結果，而當這些沒有達成時，他們就會對營運現況有所疑慮，像是現金流控制、客戶家數成長等等。
至於為什麼2016年的營運成長不如預期？仔細分析，問題在於2014年、2015年時，我們對市場的掌握度還很不夠細緻精準，展現出來的觀察跟評估就好比是幼幼班學童。但董事會其實很仰賴你的判斷跟承諾，因為他們並不知道市場的真實情況，所以當公司營運不在「進度」上，就容易陷入觀點歧異的窘境。
在這次的事件中，我學到的是：當投資人選擇你的那一刻，其實就已經跟公司在同一艘船上。願意投資你，就是相信你可以，而信任的基礎來自績效，有了績效才有共識。
很多人會說，你們是怎麼跟投資人去角力，我們的觀點不是角力，是怎麼去共同經營這家公司，不要覺得投資人想拿走什麼東西、不能溝通，應該要把他們當作你的戰友。所以創業過程中，要時時檢視公司的財務結構、產品的狀態和銷售的狀態，這樣能讓跟投資人的討論更有效，而不是只憑感覺。
我們的經驗是：「量化」跟「評估」會在董事會溝通的過程扮演重要角色，公司目標如何量化成可以被衡量的KPI，能用來自我衡量，到底有沒有在軌道上面。
信任是爭取來的。了解這些，讓我們在設計2017年的目標跟資源分配時，更加有效。像今年度的營收達成比例，超過100%；現在的現金流也轉正。當團隊達成原訂目標，董事會自然會有信任和共識。
創業就像轉大人的過程，總會愈來愈成熟的，每個階段的經驗都有價值。要明白董事會是你的戰友，不是對手，更不是想搶走什麼。你們，共同擁有這一家公司。 iCHEF共同創辦人程開佑
iCHEF共同創辦人程開佑
曾任麥當勞中國策略部菜單策略總監，現在負責iCHEF的市場分析、品牌策略、以及銷售策略 。