員工最討厭老闆管太多！別讓管理淪為控制，一張表測你是「微管理者」嗎？
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什麼是「微觀管理」？（Micromanage）
微觀管理與宏觀管理的理念相反，相對於一般管理者只對特定的工作給與指示，微觀管理者專注於細節，會監視及評核每一個步驟。
「微觀管理」給管理者的啟示
你有沒有遇過一種主管，總對下屬進行嚴格管控，即使已授權，卻還是不放心或不信任部屬，習慣插手處理，確保員工按照自己的方法做事？
幾乎沒有人喜歡「每件事都插手」的上司。過度濫用微觀管理，不僅可能拖累團隊進度，也會讓員工無法從自身判斷累積經驗、阻礙其成長。
此外，也容易降低員工的積極度、打擊團隊士氣。面對處處被「糾正」的下屬，他容易感到「我為什麼還要這麼拼命？我不會竭盡所能，因為即使我盡了最大努力，經理也不會滿意。」
然而，這不代表管理者該完全放任員工。
賈伯斯、貝佐斯、馬斯克這幾位全球知名的管理者其實都採用過「微觀管理」，由此可知，微觀管理絕不是管理上的絕緣體，而是看管理者是否正確使用。
尤其疫情拉警報，許多企業都實施遠距辦公，下屬遇到工作問題時，缺少實體見面機會，就增加提供協助的難度，這時就必須加大溝通力道，確保人不在同地方，團隊間仍資訊透明。
此外，員工能夠快速成長，也需要仰賴主管的指導或經驗。若上司總是沒意見回饋，任由員工漫無目標地工作，員工也容易感到孤立、困惑，甚至覺得被拋棄。
倫敦大學學院管理學院教授領導力的費雪（Colin Fisher）說，「主管提供意見回饋給部屬，大家都能進步。」
那麼，主管怎麼判斷自己是否逾越微觀管理的界線？該如何提供員工所需的協助，而又不會損害部屬的工作成效和感受？
首先，管理者可以利用以下7點，檢視自己是否正在跨越微觀管理的界線：
📌規定工作方式：經常將分配好的工作收回，因為它沒按照你想要的方式完成
📌決定一切：總對團隊發號司令，注重過程也注重結果，沒保留彈性讓員工自主發揮
📌需要過於詳盡的工作回報：需要知道每個人都在做什麼，不停發信、訊息檢查員工的進度
📌不鼓勵下屬獨立決策：當員工未經諮詢擅自做決定時，你會感到生氣
📌你常成為專案瓶頸，因為每個人的工作程序都要等待你的批准
📌團隊士氣低沉，下屬變得消極，甚至不敢主動提出想法
📌主管得不斷地下達瑣碎的命令，團隊裡幾乎沒有人可以獨當一面
如果大多數這些陳述聽起來像你，你可能是一個過度微觀管理者。那麼，有什麼方法可以調整，讓自己在員工需要幫助時，成為真正能提供所需協助的上司？
1.不要管理「人」，而是管「工作」
假設你將一張確認清單交給下屬，上頭寫明了應對顧客說明的訊息，但偏偏有主管會在此時大罵：「順序反了！為什麼不照我說的去做！」，這就是管理「人」的典型。
日本知名組織學習經營顧問池本克之在《這樣帶人，廢材也能變人才！》中建議，只要跟部下說「在X日之前，整理好與A公司的契約給我」，然後說明之前如何處理，其餘的就交給部下，接著在每個重點階段，要求下屬提供進度報告即可。
此外，如果有些事情對公司來說非常重要，就應該進行微觀管理，其餘不緊急也不重要的事，則應放心委派給員工。
2.掌握協助時機
主管要參與員工的工作時，時機相當重要。哈佛商業評論指出，最能提供幫助的領導人，並不會試圖預防每個問題，也不會在發現問題後立即介入處理。
相反地，他們會先觀察和聆聽，直到他們認為部屬確實需要幫助，也準備好聽取建議，才會提供協助。他們清楚知道，員工在進行任務或專案時，親身體驗到挑戰後，會更樂意接受他人的協助。
3.釐清你的角色是提供協助
即使時機恰當，但如果員工不清楚你為何參與，介入還是可能會出錯。
如果上司介入參與，是習慣暗示員工出大差錯，員工就會經常隱藏或淡化問題，而且不尋求指導，他們可能會覺得「上司來了，天啊，他真的很不滿意我正在做的工作。」
進而造就他們變得不願接受協助、展現防衛心態或士氣低落，而這會阻礙創意和績效，認為受到威脅和破壞。
所以，經理人在介入員工的工作時，必須釐清自身的角色。他們應該說明，自己是來幫忙的，不是要評斷或接管。
「微觀管理」有哪些實例？
蘋果前執行長賈伯斯曾是過度使用微觀管理，員工都因此心生畏懼。然而，在他修正自己的管理方式後，皮克斯、蘋果便展露鋒芒。
賈伯斯在1985年被踢出蘋果後，他創辦了電腦公司NeXT。
《Business insider》指出，在NeXT，賈伯斯幾乎管理、掌控一切。他幾乎不願意指派工作給員工，管理甚至細到「用20分鐘指導園藝工人的灑水噴頭，應該在什麼位置」。
結果，在他過度微觀管理下，NeXT被譽為世界上最失敗的電腦公司之一，7年只賣出了約5萬台電腦，最終在他缺乏分配工作的能力下， NeXT飲恨而終。
賈伯斯從NeXT的失敗汲取教訓，繼而採用不隨便干預的管理方式，造就了他的下一個事業——皮克斯大獲成功。
原因在於，他讓創始人之一的艾德文·卡特姆（Ed Catmull）和（約翰·拉薩特）John Lasseter 自由發揮自己的創造力，艾德文曾表示，賈伯斯在皮克斯很少干涉事情，因為他相信「別人知道他不知道的事情」。
從他NeXT失敗和皮克斯成功的對比經歷中，賈伯斯回到了蘋果，他願意將許多重要職責授權給其他人，像是現今的CEO庫克（Tim Cook）、蘋果前首席設計官喬尼·艾夫（Jony Ive）等，他則專注於他最擅長的事情：創造產品、行銷、當公司的最佳代言人。
賈伯斯也在2004年的一次採訪中表示：「高管們從我的盤子裡拿走了近一半的工作。他們喜歡它，我也喜歡這樣。」
這並不代表他再也沒有進行過微觀管理，但他從濫用修正至正確軌道，把職責授權給可以做得更好的人。
結果，在他回歸後的10年內，蘋果從「瀕臨破產」的公司，成為了世界上最有價值的公司之一。
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