農曆過年期間，瓦城泰統董事長徐承義天天看著台灣100多家分店的業績屢創新高，他知道，創業的第30年，也將如同過去幾年，又是一個好年。
做任何事都有目標和計劃的徐承義，預計將新開30家店，還打算今年把瓦城開到美國洛杉磯。
那是他創業以來最大夢想，這些年每次飛回年少時求學超過十年的洛杉磯，人坐在車上，窗外各式各樣招牌從眼前呼嘯而過，徐承義經常想像，「如果這些都是瓦城的暗紅色招牌，那該有多好？」
也是這個夢想召喚，讓徐承義把瓦城這家在台北仁愛路巷弄40坪大的小餐廳，發展成兩岸8個品牌、135個據點的東方美食集團，而高掛在每個據點門口的「全球店數」銀色招牌，掩不住他稱霸世界的野心。
誰也沒料到，一株病毒，不但逼他把夢想實現的時程往後延，竟還成為他創業30年來最大危機。
過去瓦城安然挺過SARS、金融危機，連2014年重創台灣餐飲業的食安風暴，瓦城都因為處理得宜，獲得消費者好評，營運逆勢成長。
這次新冠肺炎疫情衝擊台灣餐飲業，連被譽為餐飲界資優生、觀光股王的瓦城都逃不過，3月營收年減近37%，是上櫃8年來最大幅度衰退。
說是創業以來最大危機，但相較於同業乾杯45%和漢來美食51.8%，徐承義還算守得不錯。
「面對危機，要做最壞的準備，最好的安排，」疫情發生即將滿百日，首度接受媒體專訪的徐承義，還是那身剪裁俐落得體的西裝，身形筆挺，握手、微笑依然完美。
（黃明堂攝）
逼著向來把完美當作低標的徐承義，面對大眾坦承業績衰退，需要很大的勇氣，即使那是大環境使然，他也再三掙扎。
為了讓自己思緒更清晰，從小學跆拳道、沒中斷過游泳的徐承義，因為疫情無法下水，每天早上7點半改練1個小時核心肌群訓練，每星期6天，100天來沒中斷過，「現在每天要做很多判斷和決策，我必須讓自己保持在最佳狀態。」
從萬全準備的細節控，到方向對就出手
徐承義是出了名的做事謹慎和龜毛，對數字和細節近乎苛求。創業20年，開不到30間瓦城，卯足全力蹲馬步孵出一本本的SOP，和全球獨創的「東方爐炒廚房連鎖化系統」，直到上櫃後才飛快成長，快到曾平均9天開一家店。
疫情讓環境劇烈動盪，向來沒做好萬全準備絕不出手的徐承義，破天荒逼自己改變，靈活調整團隊步伐，只要方向對就快速推出，一邊執行，一邊修正，再不斷檢視進化。
1月底開工第一天，徐承義立刻啟動危機應變小組，首要之務就是建立「全體夥伴健康管理平台」，保障員工安全，以及想辦法讓客人安心到店用餐，而且要讓顧客實際感受到。
為了揣摩客人的想法，徐承義三不五時就跑到分店，模擬客人從踏進一間餐廳到用餐離開，過程所見所用在意哪些細節。
他迅雷不及掩耳找來有抗菌專家之稱的沙威隆，合作開發99.9%抗菌的濕紙巾，又在經過高溫清潔的桌面餐盤上，放置防塵紙和告知消毒完成的桌卡，甚至要求即使廁所沒人使用過，也要每小時消毒，每天消毒次數超過千次。
「瓦城是第一個要求外送員要量測體溫的餐飲業者，」UberEats台灣區公關總監潘瑞蓮印象深刻。
看見嬰兒椅才算成功
這樣一來，不但拉高成本，也增加店內員工不少額外工作，不過為了讓客人安心，徐承義在所不惜，「從第一時間到現在，從沒停止過防疫措施的檢視和修正，一刻都不能鬆懈。」
（黃明堂攝）
「他條列了超過20項做法，不斷問我們，如果妳是顧客，會不會安心？想不想來店裡吃飯？」先勢行銷傳播集團執行長黃鼎翎透露，連員工擦客人座椅，徐承義都要求從上往下一次擦，不能來回抹拭，足見他對細節的精準拿捏。
只要在店裡看到老人家和嬰兒椅，徐承義防疫的疲累立刻煙消雲散。「客人願意帶老人小孩到店用餐，代表瓦城真正做到讓他們安心，」他一再叮嚀員工，不只是客人，要把他們當成最親近的親人。
對一家連續7年賺一個股本、第8年刷新「營收、獲利、來客人次」紀錄的餐飲集團來說，帳上現金流量理應充足，絕對足以支應短、中期的資金所需。
但面對看不到盡頭的疫情，3月底開完董事會，徐承義仍毅然決然決定從3月起不支薪，董事也不支領去年酬勞。「我們的立場很清楚，要保護企業長期發展，讓員工有安穩的工作環境，」徐承義提高聲量說。
徐承義首度提及，疫情間協理級主管多次發簡訊給他，主動提議降薪20%，他始終不願回覆。
保持1.5公尺距離的重擊
直至4月清明連假後，疫情指揮中心建議室內保持1.5公尺，給了餐飲業一記重擊。為了激勵團隊士氣，徐承義才勉強同意主管們減薪兩成的提議，希望能給予一線員工穩定力量。
也是在那段期間，傳出瓦城變相減薪的消息，震撼餐飲業。 市場傳言，瓦城近幾年積極展店，每年平均新開20家店，開店資金需求大；加上瓦城旗下高達七成分店設在百貨、購物中心，賺來的錢至少1個半月才入袋，現金流壓力也不小。
瓦城泰統廚務部協理蔡秉錚指出，主要是賣場縮短營業時間，瓦城預估來客數也將受影響，才決定調整賣場門市4、5月的營運時間因應，原本後場廚房人員每天固定1個小時的加班費，也跟著取消。
「這是我們溝通不清楚，讓新同事產生的誤解，」蔡秉錚解釋，減少1小時加班費，只針對受疫情影響大的部份門市。他坦言，公司本就授權廚務主管，只要各分店有加班需求，不須呈報就能核准。
徐承義形容，現金就是餐廳的氧氣。目前，美國、香港政府都在拚命救那些手上現金不夠支付員工薪水、廠商貨款和房東租金，而陷入艱難處境的餐廳。因為他們知道，餐廳業背後牽動不動產和農業，餐飲業一垮，骨牌效應就會出現。
（黃明堂攝）
對於政府加碼紓困餐飲業，他如何看？「有實際申請到的店家嗎？如果營業損失五成以上，這家店的氧氣（現金流）還剩多少？」徐承義試問，謹慎的個性不願點破。
業績衰退五成的餐廳，還能呼吸嗎？
國內一位美式餐廳創辦人直截了當說明，「業績衰退50%才有紓困補助，但實際上各分店衰退20%至30%，就快撐不下去。」
徐承義分析，政府應該從餐飲業最龐大的成本支出——房租和員工薪資著手，想辦法讓岌岌可危的餐廳活下去，餐廳一歇業，短時間內很難再回復，更何況以登記有案的15萬餐廳估算，至少有150萬餐廳從業人口生計受影響。
即使瓦城現金流充裕，不需向外求援，但適度的因應措施仍不能少，那是為了走更長遠的路。
2月疫情傳到台灣時，徐承義正和美國地產商談合作，聞訊立刻踩剎車，「幸好資金尚未投入，等疫情過後，洛杉磯餐廳預估減少三分之一，瓦城進軍美國的據點選擇性更多，」徐承義調整預設目標，今年不急著開美國店，但他也強調，美國店非開不可。
徐承義今年的展店計劃改成聚焦台灣，只不過6月之前預備新開的分店，目前都往後延，顧及效益也管控成本。
但他和團隊仍和商場保持密切聯繫，「只要來客數回流到一定程度就開，一個月開10家也沒問題。」
疫情的內部工程：創新
供應鏈調整或流程改造，也是另一種精準管控成本的方法。
舉例來說，瓦城最近新成立了肉品加工單位，把過去委託給廠商裁切雞肉的工作，收回來自己做，不必再付加工費，又能透過流程創新，找出更有效率的方式。
接下來，徐承義還準備帶隊拜訪上游供應商，試圖找出比目前契作更深層的合作，甚至還把疫情過程非視訊不可的新模式，變成未來縮短分店間距離的利器，節省成本之餘，也提升營運效率，還有機會創新。
投身餐飲業30年，徐承義認為一家頂尖的餐飲集團，就像一張桌子，必須具備四隻腳，才能四平八穩，前3個分別是顧客、員工和健全的財務體質，最後一個則是創新的動力，「不管環境多嚴苛，都要透過創新替企業找新出路。」
（瓦城提供）
國內餐飲業疫情中的創新，幾乎全是外送，那是為了彌補業績驟降，不得不然的補貼作法。
推廣外帶，建立外送SOP
對新科技接受度很高，早在2018年10月就讓集團旗下24家分店大步跨入外送，去年還大動作推出帶回家煮的乾拌麵，就是看準了宅經濟的方興未艾。 當同業迎頭趕上之際，瓦城研發團隊的創新也沒停歇，3月就和每月活躍用戶超過台灣人口數的Line合作，推出線上點餐外帶平台「點來速」，官方帳號會在每個餐期跳出提醒訂餐的訊息，預約點餐後，線上就能付款，還有人直送上車，也因為方便，上線1個月，就有超過2600筆訂單。
「外帶的獲利比外送高，不用被平台抽兩至三成，」一位連鎖餐飲總經理分析，漸進式挺進外帶外送領域，比一次「All in」高明，瓦城很有戰略。
4月中旬，瓦城又針對台北辦公大樓密集的信義區，進一步推出「信義區專屬點來速」，只要消費滿額、距離在半徑1公里內，瓦城旗下7個品牌、15家店的一線員工親自送餐到府，他們專業到還備有點來速的專屬制服和配送裝備。
「團隊只花2個星期，就把催生原本預計半年完成的點來速，」徐承義笑著說，疫情間要把一天當一星期用，壓縮工作時間，也讓創新想法能在最短時間上線。
不過字典裡沒有「完美」兩個字的徐承義，推出至今從沒停止過改善和進化，外送即是一例。從去年開始投入研究外帶外送的徐承義觀察，外帶外送並非只是把餐點放進盒子裡，而是要致力確保30分鐘後，客人吃進嘴裡的餐點，依然美味。
推出外送之前，徐承義就領著研發團隊，根據食材特性調整烹飪方式，包材也一再挑選，每道菜推出前，更經過一定時間的擺放測試，「這是很複雜的工程，」他說。
全家連吃60天瓦城外送
其中尤以炒青菜、炸物和湯麵的難度最高。
瓦城的蝦醬空心菜炒完沒立刻入口，色澤容易轉黑，還會出水讓菜變軟爛；椒麻雞一悶就生水氣，口感不酥脆；大心泰式湯麵一放久，湯汁就被吸光，麵也黏糊得不像話。去年之前，徐承義打死也不讓這些菜色列在外送菜單內。
（瓦城提供）
這兩個月來，徐承義卯足了勁帶團隊找解方，既然空心菜悶在餐盒會熟化，就不要炒那麼久；為了維持椒麻雞的酥脆口感，除了調整油炸的溫度和時間，乾脆直接換保溫效果更好的錫箔盒；他們也使出「乾濕分離術」把湯和麵分開裝，維持麵條的Q彈，更特別設計雙層蓋，讓湯汁不外漏，今年4月才把這些瓦城經典菜色一舉送上外送平台。
「已經進步很多，但我還不能百分百滿意，團隊幾乎每天都在調整，」徐承義私下透露，他和三個孩子吃了5、60天的自家外送，只為找出還有哪裡不滿意，而細節和數字之多，又發展成一套外帶外送SOP準則。
外送之難，難在並非全然操之在自家人，委託的外送人員扮演影響餐點品質和溫度的關鍵角色。
徐承義無法管控外送人員配送過程，但要求廚房出餐不能早於外送人員抵達時間太多，最好一出餐立刻被收走，也強力要求平台在預定時間內送抵客人手中。
每份外帶外送的餐點，都用徐承義和團隊發明的紅色束口帶密封，確保運送過程無人拆開，「如果餐盒不以另外的袋子密封，我會很沒安全感，」隨著外送品牌及店數增加，瓦城3月外送業績比2月激增兩成。
一向擅長合菜的瓦城研發團隊，看到疫情影響民眾害怕共食，又在既有品牌中創新，從快速出餐的「瓦城Express」發想，推出多款個人餐盒，解決消費者一人一餐的需求。 「還好有很強大的執行團隊支撐這些創新，才能很快付諸實現，又能快速調整，」這些創新，也是來自徐承義和團隊過去2、30年練基本功的積累。
現在的嚴格措施，將成為未來餐飲的最低門檻
解決當下迫切所需，徐承義也沒忘記思考未來，現在的未來不太遠，頂多是3個月後，疫情結束有哪些新需求產生，消費者既有需求又產生什麼改變。
徐承義提醒餐飲業，疫情拉高了公衛標準，防疫期間的嚴格措施，勢必成為未來的最低門檻。雖然，餐廳體驗不會完全被取代，但用餐的移動距離可能縮短。
超前部署消費者疫後的改變，徐承義首度對外透露6月將推出集團第9個品牌，主打外賣外送市場，平均售價是集團內最低，準備以量衝刺市佔率。
一場疫情，為30年堅持規格化、科學化和系統化的瓦城，注入靈活基因，也形塑面對未來的新變動體質以及下一個彈跳的基礎。
從第一天對抗疫情，徐承義就堅信，「不知疫情何時結束，但我有信心，走過這一遭，瓦城會變得更強大。」
【延伸閱讀】
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留言 1
爽輪
令人佩服，疫情當前，要靠自身突破萬難。
2020年05月01日10:03
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