【全文】全聯APP掀消費革命 林敏雄：便宜才是硬道理
**1998年成立的全聯福利中心，董事長林敏雄靠「便宜才是硬道理」突圍，一躍成為台灣最大連鎖超市霸主。今年5月，全聯轉戰行動支付再創紀錄，「PX Pay」上線2週突破百萬下載量，不到2個月再衝200萬，林敏雄接受本刊專訪時得意地說：「這在業界應該很少（見）！」
低調的林敏雄受訪談事業布局，也透露2個兒子從基層做起，長子林弘斌是全聯董事、副總經理；次子林弘人則在元利建設歷練，二代分工出擊，父子3人同心再創事業高峰。
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林敏雄 小檔案
- 出生：1950年
- 學歷：台北商專夜間部
- 現職：全聯董事長、元利建設董事、華泰銀行常務董事
- 經歷：台北二信理事主席
- 家庭：已婚、2子1女
「現在用PX Pay付款很方便，最後一哩路要先走出去，以後做電商就會比較快。」上週三（7月10日），全聯福利中心董事長林敏雄，在台北市大直企業總部接受本刊專訪，一向低調的他，講到PX Pay表現，滿臉藏不住笑意。
今年5月24日，全聯行動支付工具PX Pay上線，短短2週，下載量突破百萬，創下通路史上最快的紀錄，連Line Pay都花4個月才達成，眼見PX Pay不到2個月再衝200萬的成績，林敏雄挺起身子得意地說：「這在業界應該很少（見）！我們比Line還快！」
今年邁入第21年的全聯，是國內連鎖超市龍頭，共有985店、去年營收達1,200億元，今年喊出「數位轉型元年」，憑藉近千店的威力，一推出APP就撼動業界，連林敏雄對這樣的成績也頗感意外。
數位布局 砸250億
目前，全聯APP整合支付工具與福利卡，減少排隊、加速結帳流程，而行動支付只是數位轉型大計的第一步，林敏雄透露，下半年還有線上購物、整買零取、店配到宅等服務陸續登場，他手一邊比劃、一邊說：「給人家方便，是我們一定要做的，之後APP功能會越來越多！」
在全聯數位化發展的想像藍圖裡是這樣：下班前，你打開全聯APP，點選你家附近的一家門市，所有販賣的食材與商品庫存量一目了然，等你下班後走進全聯，訂購的商品已經裝袋完畢，拿出PX Pay嗶一下，即可完成交易離開；另一方面，廠商可以透過庫存平台追蹤即時補貨，甚至看到消費者潛在需求。
林敏雄說，全聯並不急於跨進電商，因為台灣買東西太方便，「生鮮要冷藏又有保存期限，很容易報廢，如果10件訂單1件被退回，那就要賠錢了，連日本這麼進步的市場都沒有生鮮電商做成功的。」
林敏雄老神在在地說：「戲棚下要先占起來，才有生意可做。」他說做生意不怕競爭，因為台灣人很愛做生意，一定會有對手，「但我們一定要有競爭力，電商業者隨時會殺進來。」
其實，全聯的數位布局已鴨子划水2年了。全聯執行長謝健南說，從門市訂貨及收銀系統的升級，到後勤系統建置、開發APP等，每個環節都要一一串聯起來，為了朝數位化邁進，謝健南伸手細數直言：「我們花了2年，幾乎把基礎建設砍掉重練！目前相關投資金額至少250億元以上。」
發展生鮮 賠錢也要做
全聯砸大錢布局數位轉型，就像10幾年前林敏雄必做生鮮的決心。1998年，林敏雄承接中華民國合作社聯合社，後改名全聯福利中心，6年後損益兩平，「生鮮是門市的帶路雞，少了這一塊，就不是完整的超市。」林敏雄神情嚴肅地說。
2004年，全聯併購的楊梅聯合社有做生鮮事業，林敏雄親自到現場視察，結果聽到員工說自己都不敢買，這讓他相當生氣：「這樣的品質你怎麼敢賣給客戶！隔天我請幹部過來，要他們馬上把生鮮部收掉。」
林敏雄跨入做生鮮，當時幾乎所有主管都投反對票，因為生鮮處理的技術門檻高、報廢率也高，林敏雄先併購日系善美的超市，引進處理生鮮的人才，2011年再砸下100億元，在北、中、南設生鮮處理廠。
林敏雄談起當年發展生鮮的甘苦，主管表示，做生鮮後台系統還得等1、2年。個性急的他，找從美國回來2年，在門市當店長的大兒子林弘斌，開口就要他接生鮮部門：「你是少東打不死！你來做。」
第一家全聯生鮮超市開幕前1天，林敏雄好奇地問生鮮品怎麼定價，結果員工說「參考同業的標價」，他一聲令下：「所有商品全部定價打8折，當時幹部還跟我說，這樣會賠死。」但林敏雄堅持全聯的優勢就是價格實惠，「就算賠錢也要做。」
走過10年，全聯生鮮已占營收20％，「人家問我，為什麼生鮮可以賣這麼便宜？因為我都是賠錢在賣啊，10年了還在賠！」林敏雄苦笑回答，說連好市多都來問全聯幹部：「你們牛肉可不可以不要賣這麼便宜？」
不滿品質 團隊全換掉
林敏雄堅持低價，但更注重品質，他說自己在門市買盒裝芭樂，4顆中總是3顆硬的、1顆軟的，「哪有那麼巧，後來我就要求芭樂全部裸賣，這樣就能要求品質！」他加重語氣說：「生鮮處理廠還檢驗是否有農藥殘留，1年下來要花5,000萬元，後來就順勢推農產品產銷履歷。」
林敏雄話匣子打開，還加碼爆料：「10個月前，我把生鮮的團隊全部換掉，裡面有一個主管還是前總經理的兒子。」林敏雄說，因為整體生鮮品質沒有到位，他甚至氣到拍桌子大罵。
至今全聯生鮮仍處於虧損，靠乾貨賺的錢貼補，但林敏雄仍不改本色，霸氣地說：「便宜才是硬道理！」訪談中，「便宜」二字出現近20次，不斷強調：「我們賣日常生活必需品，就是價格要便宜、品質要好。」
全聯人都知道，林敏雄唯一不能挑戰的天條就是價格，堅持淨利只抓2％，售價要比別人便宜20％，公司甚至有查價部隊，只要看到別人的價格更低價，全聯就會跟進，就連離島分店也不加價，他笑說：「離島地區才幾家店，我差那一點（錢）嗎？為了獲利斤斤計較，生意做不大！」
採訪過程中，林敏雄說喜歡聽朋友給意見，「但我不喜歡聽好話，要講缺點，這樣才有幫助。」記者提到某家店常缺貨，他一聽馬上交辦下屬：「這要記下來，馬上回報店長知道。」
白手起家 房地產大賺
林敏雄領軍全聯成為超市龍頭，但對外低調，大家對他其實所知不多。林敏雄1950年出生於林口，後來舉家搬到三重，當時父母靠著從事農作微薄的收入，養活家中11個孩子，由於家境貧困，直到上小學，林敏雄才有自己的第一雙鞋，為了減輕家中負擔，他半工半讀完成學業。
台北商專夜間部畢業後，林敏雄到台北企銀當小職員，常跑外務的他，因為嗅到房地產商機，放棄銀行的金飯碗，他先自虧：「講難聽，就是愛賺錢啦。」後來意味深長地說：「如果你沒有靠山，潛力就會被發掘出來。」
1978年，林敏雄和朋友投入房地產，成立元利建設，包括「遠企中心」「凱悅飯店」「震旦大樓」等知名建案都由元利承攬，2015年底，周杰倫砸6億元買「和平大苑」頂樓，也是元利的建案。
林敏雄從事房地產40多年來，幾乎未嘗敗績，即使在2001年房地產景氣最低迷時，元利建設仍獲利1.6億元，可以看出他操盤的功力，但林敏雄謙虛地說：「其實我看不準啦！」還舉例元利曾在內湖有個2萬坪建案，當時內湖房價壓到1字頭，後來完工竟漲到1坪30萬元，當時賺到錢很開心，沒想到2、3年後，1坪竟漲破百萬元，他連說了幾次：「看不準啦。」
1999年，台灣發生九二一大地震，接下來幾年，有納莉颱風、SARS，林敏雄回憶，當時房地產陷入低迷，很多上市櫃建商倒閉，許多同業因為不當的財務槓桿操作陷入危機，「看到景氣大起大落，我驚覺做什麼都不能過頭，所以就更趨於保守。」「別人成功我們給他恭喜，但我會徹底研究周邊的人怎麼失敗，記取教訓。」
至於他接手全聯社也是無心插柳。1998年，「中華民國合作社聯合社」（簡稱全聯社）理事主席張啟仲，和監事主席、常務理事3個加起來250歲的長輩，登門請他接手全聯社，「你有生意頭腦，我們不會害你。」半小時的見面，讓當年48歲、連全聯社都沒踏進過的林敏雄就一頭栽進去。
接手全聯 半年就後悔
林敏雄說自己接手全聯半年就後悔，「但頭都洗下去了，不做也不行。」回想那段心路歷程，他直言：「說沒煩惱是騙人的，當年沒50歲，還年輕有體力，就想辦法克服問題。」
林敏雄去巡店，發現全聯的賣場又黑又臭，有的還在4樓沒電梯，怎麼做生意呢？林敏雄1年後體認到「便宜才是硬道理」，而要維持低價就是大量展店，林敏雄分析，在流通業店數帶來的規模經濟是生存的關鍵，全聯開到250家時，時任總經理蔡慶祥曾提醒：「市場飽和開不下去了。」
但林敏雄堅持繼續展店，他神情認真地說：「市占率如果不大，一定會被消滅！」當時全聯展店只能用「瘋狂」形容，林敏雄將門市開在人潮聚集的巷弄、地下室，但租金只有大馬路邊一樓店面的一半，短短5年店數就超越頂好，還一路併購楊聯社、善美的超市、台北農產超市和松青超市，坐大成為台灣超市龍頭，2012年營收更打敗量販業龍頭家樂福，林敏雄說：「全聯應該可以開到1,200家店的規模。」
父母身教 重情度量大
認識林敏雄的人都知道，他不同於一般企業家精明幹練，給人感覺很「古意」，見到朋友總會拉起對方的手、拍拍對方的肩聊天。早年林敏雄在華泰銀行前身台北二信擔任理事多年，1996年前任理事長退休，各方人馬擺不平，不愛與人搶、最沒爭議的林敏雄因此出線。3年後台北二信正式改制銀行，林敏雄順勢成為第一任董事長。
林敏雄說自己做生意受父母身教影響。他回憶，小時候常有親戚來家中借住，原本小房子就更擁擠，有個親戚割芒草在他家客廳綁紮成掃把，弄得滿屋子都是芒草的絨絮；還有親戚借用他家做皮包，膠水臭味整天都不散，但父母都沒說什麼，從父母身上，他學到，做人度量要大、待人要講情分，這些後來深深影響林敏雄的經商之道。
林敏雄事業版圖橫跨建設、金融、零售3大領域，他平常把事業交給專業經理人負責，原本記者還請他模擬批公文的樣子拍張照，他馬上說：「我現在不批了啦，管那麼細，大方向會模糊掉。」2014年，林敏雄找來「流通教父」徐重仁坐鎮全聯，3年後徐重仁退休，由2016年加入全聯的謝健南接手執行長。
林敏雄坐大零售業，更體認身負的社會重任。環顧整個零售市場，包括好市多、家樂福、大潤發都是外商品牌，身為本土零售品牌，林敏雄有他的使命感，不僅配合政府推出平抑菜價專區，颱風天全聯的菜價也不上漲，他語重心長地說：「還好我有長大起來（指全聯），否則吃一頓飯價錢隨便人家定。」
林敏雄還以弟弟蔡慶祥（林敏雄五弟，從母姓）、已過世女兒林佩樺之名成立基金會，除了急難救助，也長期助養弱勢兒童、辦理獎助學金，2014年設大安森林之友會維護環境綠地，「只有我是本土的，當然要多盡點社會責任。」
不想上市 穩穩做安心
先前，林敏雄看到一篇毒紅豆讓老鷹死亡的報導，便下令以市價1.8倍的價格買下無毒老鷹紅豆，支持農夫契作紅豆田25甲，如今契作面積擴大到100甲，全聯高價採購的老鷹紅豆銷售優於預期，推出的平價銅鑼燒，1年可以賣出2億元。
隨著全聯越做越大，外界也關心公司未來會不會上市？只見林敏雄搖搖頭說：「我又不缺資金，做生意又不按牌理出牌，還是不要啦！」他隨後解釋，看到同業上市櫃後過高的財務槓桿操作，覺得做生意還是穩穩做比較安心。
林敏雄過去用低價、微利帶領全聯創下高峰，如今透過數位轉型賣方便快速，看來全聯APP將為台灣零售業掀起新一波的消費革命。
林敏雄重身教兒子從基層做起
「我比較在意身教，給2個兒子的教育就是待人處事沒得商量！」育有2子的全聯董事長林敏雄，在接受本刊專訪時，除了暢談創立全聯的心路歷程，也分享育兒經。
今年69歲的林敏雄，畢業於台北商專夜間部，或許是為人父，他希望子女們多念點書，因此小孩都留過學；白手起家的他，笑說自己其實沒有那麼嚴格，唯一在意的就是身教，「做人要好、要老實，待人要誠、有禮貌。」這些是林敏雄最常掛在嘴邊的。
放手歷練 少東打不死
對於子女，林敏雄也不過分溺愛，不管全聯或是元利建設，他提供孩子學習的平台與管道，但要求他們必須從基層做起，不能做空降部隊。
大兒子林弘斌現在是全聯副總經理，過去曾經到紐約念碩士，回國之後，從收銀員、搬貨開始學習，歷練1年多後，憑他自己的能力升到店長。後來，全聯要發展生鮮，林敏雄才把他調回總部，笑說：「這個難題交給他，反正他是少東打不死！」而林弘斌也不負父親所望，目前生鮮營收已達整體20％。
另一方面，林弘斌也主導新店型發展，瞄準都會區，2018年8月開始推出小店型「全聯Mini」，占地是標準店的一半，主打生鮮、飲料和烘焙，還引進多樣化熟食料理，成功與超商做出區隔，讓沒時間下廚的小家庭與單身客群，能有更多選擇；同時林弘斌也負責烘焙產品，今年2月，全聯與日本H2O RETAILING株式會社合資成立的全聯阪急麵包公司，就是由他擔任董事長。
次子林弘人則在元利建設歷練，目前擔任開發部協理，林敏雄說：「我就是給他平台，要自己去學，我只有偶爾提點。」為開拓兒子眼界，日前台北地院拍賣位於台北市信義計畫區、台北101對面的D3土地，這個被外界稱為全國最貴停車場的法拍案，林敏雄就是派林弘人到現場投標盯哨，最後元利擊敗龍巖搶到這塊鑽石地。
妻愛藝術 總部展藏品
林敏雄的2個兒子平日忙事業，而且沒和他們同住，這引來老婆藍毓文抗議，「孩子的媽媽抱怨看不到小孩，所以我就規定每個禮拜四大家一起吃飯。」但林敏雄無奈地說，後來大部分餐敘都取消，每個人都有自己的事，1個月吃飯次數平均不到2遍，「你看看，我哪有嚴格。」
藍毓文是財團法人全聯慶祥慈善事業基金會、財團法人全聯佩樺圓夢社會福利基金會的董事長，在全聯企業總部，可見她收藏的藝術品，採訪結束後，林敏雄帶著記者到處走走看看，走廊上、會議室裡，牆壁上掛著楊識宏的《山海經》、龐銚《老開關與黑》、薛保瑕《超限場域》等作品。
藍毓文的收藏以當代藝術畫作居多；另外，總部13樓還設有藝廊，除了畫作，還有藍毓文收藏的雕塑品及裝置藝術，員工透露：「這裡時常推出不同主題的展覽，讓人在繁重公務下可以轉換心情。」
平常為工作打拚，林敏雄也注重身體健康，他透露，每天晚上都會騎室內腳踏車1個小時，「只有這個時候才不會被別人打擾。」這也是他沉澱思考的時候。
林敏雄待人處事和諧，在新生代分工合作下，公司未來將再創新局，對於集團發展愈來愈大的祕訣，他簡單說：「有量才會大。」
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