一度轟動世界的創意商業點子碰上什麼瓶頸，為何首當其衝成為裁員潮的刀下亡魂？
3月21日，電商龍頭亞馬遜宣布將解雇9,000人，是繼1月裁員1萬8,000人以來第二波。不過，犧牲最大的部門，卻都是亞馬遜創辦人貝佐斯本人的提案，包括語音助理Alexa、無人超市Amazon Go。
例如，約2,000名Alexa部門的員工被資遣；一些無人超市和Amazon Fresh超市也陸續被關閉。
當時，這些都是驚世創意。Alexa開啟科技業對聲控經濟的想像，首個配備Alexa的智慧音箱第一年就賣出100萬台，蘋果也效仿推出HomePod；Amazon Go結合科技和人人都需要的雜貨，2017年，亞馬遜宣布購併全食超市（Whole Foods Market）、正式進軍實體零售時，對手沃爾瑪的股價當天嚇跌7％。
而現在，這些夢幻事業被砍，為何以創意著稱的貝佐斯也會看走眼？
第一個原因，是科技公司在艱困環境中轉向以成本為依歸，因此被迫砍掉不賺錢的夢想項目。
「我們正努力精簡成本和一堆不同的事業領域，」亞馬遜現任執行長賈西（Andy Jassy）去年底就表示。
其他科技巨頭也不約而同勒緊褲帶，Google多個創新事業也面臨裁員，包括自駕部門Waymo，以及製作機械手臂的子公司Intrinsic。「如果你現在不在賺錢的核心部門，你就完蛋了。」一位被解雇的Google員工告訴《紐約時報》。
但，這也顯示，這些創意沒有妥善執行，空有好的起頭，卻沒有化為業績助力，因此當環境一變糟，就成為成本考量下的犧牲者。
而Alexa與Amazon Go的腰斬，正好反映了夢幻事業失敗的兩種錯誤。一是走錯了卻「執迷不悟」，未跟隨顧客真正的需求修正產品；二卻是「虎頭蛇尾」，走對了卻沒有堅持到底。
Alexa就是執迷不悟的例子。貝佐斯2011年靈光一現發明Alexa時，他的確看見未被滿足的需求。市面上沒有類似電子裝置，可以讓人「動口不動手」，用說的就能完成各式任務。也因此，到2020年，美國四分之一家庭都擁有至少一台Alexa裝置，相當普及。
然而，裝置的使用率卻很低迷，用戶除了詢問天氣、設鬧鐘等簡單指令，其他時間大多讓Alexa裝置生灰塵，難以對亞馬遜業績產生巨大貢獻。
這顯示亞馬遜對產品用途的想像錯誤，卻沒有據此做出改變。《紐約時報》分析，同樣是聊天機器人，Alexa等語音助手這麼早就出現，使用率卻大輸ChatGPT等AI機器人，原因就是語音助手的本質是命令和控制系統——以及販售產品。
Alexa只能理解有限的問題和請求，超出數據庫的事情，它就無能為力。相比之下，ChatGPT則是自然語言處理模型，雖然時常會針對用戶的問題「胡說八道」，但卻產生無限用途可能。
即使知道成果不彰，亞馬遜還硬走原本策略路線。
一位曾在Alexa部門工作過的前高階主管告訴《紐約時報》，亞馬遜過度投資於製造新硬體，想用Alexa裝置包圍用戶，增加使用率，反而讓產品更難賺錢。例如，一種目前已停產的Alexa鬧鐘，以及Alexa微波爐，售價甚至低於成本。
而無人商店Amazon Go則是「虎頭蛇尾」的犧牲者。與音箱的發展正好相反，亞馬遜的超市發展策略正確，公司卻沒有貫徹該策略，導致創新影響力低落。
亞馬擁有科技能力，又是超會賣東西的網路萬物商店，因此它2017年買下高級超市全食（Whole Foods），侵入實體雜貨市場，才會讓傳統超市如此膽寒。
但至今，亞馬遜的實體店銷售額只占美國雜貨市場約2％。曾擔任亞馬遜雜貨業務策略師的零售顧問拉德（Brittain Ladd）告訴財經新聞網站The Street，亞馬遜最大的錯誤是，購併全食後，沒有對該品牌做任何有意義的整合或擴張。
拉德指出，食品零售業要成功，規模非常重要。亞馬遜有一個很好的起點，透過購併有500間門市的全食，擁有一個學習實體零售運作方式的實驗室。
但，接下來幾年，該公司在實體零售的市占幾乎沒成長，原因就在於，它沒有繼續積極擴張。
它向全食創辦人暨前執行長麥基（John Mackey）妥協，沒有及早在店面導入無人結帳技術，探討如何結合自身專長科技以及成熟的實體零售商業模式，而是改開設零星的無人超市Amazon Go和生鮮超市Amazon Fresh試水溫。由於缺少規模，無人超市雷聲大雨點小。
諮詢公司GlobalData總經理桑德斯（Neil Saunders）也認為，亞馬遜在擴張時沒有考慮競爭格局，做的事與許多大型連鎖店的新策略重疊，例如許多英國超市已經在城市開設小型商店。
「最重要的是，亞馬遜在食品雜貨領域沒有真的齊心協力。」桑德斯告訴財經網站商業內幕。
Alexa和Amazon Go的例子揭示，跨界的創意就算剛出現時一鳴驚人，仍需要緊盯市場。走錯了即時修正、走對了堅持到底，執行符合業態需求的策略，才能成為企業的真正助力。
資料來源：CNBC、The Street、紐約時報、紐約時報(2)、商業內幕
核稿編輯：吳和懋
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