Grab戰勝Uber，靠的不只是叫車
平台模式要獲利不易，有時要花錢補貼，甚至面臨被跳單去中間化，但，有家公司卻善用生態圈，築起高競爭門檻──東南亞叫車一哥Grab。
Garb於2012年在馬來西亞成立，2014年將總部設置於新加坡，創辦人陳炳耀為馬來西亞華人，他與哈佛商學院同學陳慧玲一同創業，因為新加坡運輸距離短，時常發生司機拒載乘客的問題，希望透過平台媒合需求。Grab目前估值介於100億到140億美元。
它最先切入的是叫車服務，但與Uber強調共享經濟模式不同，它採取與各地計程車合作的方式來拓展業務，創造互補的合作模式，因此沒有如Uber般，受到當地業者強大的抵制。
此外，它又根據各地市場的差異，發展出最適合該市場的叫車服務，例如：在越南與泰國，道路小、交通繁忙的地方，發展出GrabBike用機車載客，甚至有些地方還有嘟嘟車與人力車的媒合。
生態圈迷人之處是能「借力使力」，靠嫁接服務，建立強大競爭門檻。
順應各國民情坐穩第一
再攻進送餐、保險、信貸
東南亞除了馬來西亞與新加坡信用卡支付較普及外，其他國家多半採用現金支付，Grab也順應民情，使用現金交易；同時，為了乘客安全，Grab並要求司機限速，若是以機車載客，則需要配戴安全帽，消除乘客對於安全上的顧慮。它深耕東南亞，進入不同的細分市場，把叫車的需求一次做好，逐漸成為東南亞叫車龍頭。
在建立叫車平台後，Garb接著切入送餐市場，除了滿足用戶需求外，也讓各地合作的交通載具有了新的應用。不僅如此，為了提升用戶體驗，它更推出支付系統，甚至後來又延伸到保險、小額信貸等服務。
近來更獲得Booking.com與Agoda母公司的投資，將進軍線上訂房，變成生活娛樂平台。Grab從單一產品切入，接著擴展到其他的服務，打造出生活產業的生態系，建立出難以競爭的門檻。
生態圈戰法的成功，讓所有正在苦撐待變的平台企業看到一線希望。生態圈一詞從生物學借用而來，指的是在同一環境下的生物，相互間不斷的做物質交換與能量的傳遞，藉此形成彼此依存的整體，創造魚幫水、水幫魚的共榮互生系統。只要沒有受到結構性的破壞，生態圈會自生成、自運作與自保護。
許多人對生態圈有錯誤的認知，認為它是單純的多產品、多用戶組合，或是誤認它是透過一個明星商品或用戶群，搭配其他產品及用戶群共同成長的模式，但這兩者皆非新經濟體系下的生態圈模式。前者可以說是「多角化」，後者則是「衛星體系」，但其核心運作精神與生態圈觀念極為不同。
服務不是「多」就好！
須細分需求，再互相導流
生態圈的經營必須圍繞用戶需求，發展出不同且多元的明星產品／服務，以吸引不同群的用戶加入，形成三邊或多邊，甚至多平台之生態圈。此時，生態圈不僅可以提高用戶的黏著與使用頻率，多用戶與多服務的交乘效應，也能彼此創造價值，達到自生成、自運作；而多邊、多平台的系統，也使得企業界限變得模糊，讓競爭者無從下手，強化了保護效果。
傳統多角化的成長觀念，乃是源自核心能耐成長的思維，建議企業從核心能耐出發，跨入相關的產品、市場、甚至上下游前進，以創造更大成長動能；但平台生態系則是從用戶需求出發，深入不同的細分需求，針對非己身核心能耐項目，則透過借力使力，鏈結第三方合作廠商加入。
另外，在多角化的管理上，綜效往往來自產品或不同能耐，但生態圈的綜效，則是來自不同產品服務與用戶間的互相導流與共榮。這種以用戶需求及相互共榮模式才是生態圈的關鍵。
總結上面的觀念，要從平台變成生態系，有幾點須注意：
一、 拋棄舊式以核心能耐為基礎的成長模式，改採探索用戶需求，深入了解用戶的使用脈絡，並切入不同的細分市場，藉以開發不同用戶群。
二、 產品服務與用戶群，必須能共榮與互補，像是Grab把叫車相關的服務都做好，再延伸到支付相關，因為叫車必須解決支付問題；接著，切入保險，因為它已經提供司機保險，也可以切入到小企業保險與貸款，慢慢擴張生態圈，不同的服務彼此之間有互補性，形成共榮的生態系。
三、 除了產品、服務要能共榮互補外，所有參與廠商也要能互利。這與舊經濟時代，強調廠商間的競爭思維是不同的；因此，如何設計一套參與廠商皆能夠互利的管理機制，是生態圈設計與管理的核心。
生態圈在發展過程中，若能輔以捆綁定價、點數、會員制等做法，強化生態圈的保護機制，對生態圈的發展具有莫大的助益。雖然，生態圈是平台企業重要的成長方向，但對於非平台企業而言，仍然可以透過更仔細的用戶探索，找出新的創新機會，並透過借力使力的方法，實踐此機會。
若老是在既有能耐或產品打轉，老狗還是變不出新把戲。
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