老牌企業與新創公司的併購 雙贏關鍵在於認清彼此的信心
在發射台上的成功新創公司還有另一個矛盾，它們往往會被舒適區的老牌企業看作很有吸引力的收購對象。成功的新創公司可以帶來高成長、創新和「令人耳目一新」的創業精神，在那些規模較大、成長緩慢的組織看來，是完美的收購選項。
但收購方忽略的是，涉及到併購時，大多數樂於接受不確定性的發射台公司，與大部分處於舒適區的企業，在文化上並不契合，因為後者的決策過程以維持確定性和控制感為主導，也就是力圖維持在舒適區裡面。因而，那些喜歡說「讓我們來試試，看看會發生什麼事」的創業家領導者，往往會辛苦地掙扎在大企業緩慢、謹慎、建立共識、避免脆弱性的決策過程中。
在併購的談判桌上，當雙方盯著合併後誘人的預估獲利，他們通常認為自己能夠克服彼此截然不同的企業文化。但這兩種環境其實水火不容：一個組織在高度的確定性下蓬勃發展，而另一個組織則享受高度不確定性帶來的一切可能性。交易完成後，表面上的雙方爭奪控制權，實際上更有可能是一場拉鋸戰，看看信心地圖上方的兩個象限，哪一個可以在企業文化方面占據上風。幾乎在所有情況下，舒適區這個「身體」，都會排斥「移植」到自己身上的發射台文化，於是創業家通常很快就會逃離大企業。
收購方如何扼殺剛買來的金雞母
這就是收購方經常覺得訝異的地方：由於創業家從一開始就不需要，或不想要舒適區的確定性，因此往往不需要太多理由或慫恿，他們就願意轉身離開。一旦收購完成，尤其是當收購方開始強加更多結構在新創公司身上時，大多數創業家都迫切想要離開，再次嘗試打造一家新公司。這是他們的使命。
舒適區企業每年花費數十億美元收購快速成長的發射台公司，結果卻發現自己的錢白白浪費了。位於舒適區的收購者，通常都是等到創新週期快要結束，才會採取大膽的行動。美國線上（AOL）和時代華納（Time Warner）的合併就是這樣，是在錯誤的時間把發射台和舒適區企業結合起來的典型例子。此外，併購後收購方通常會強加嚴格的控制，反而扼殺了它們一開始想要的創新和成長。在許多情況下，惡性循環隨之而來：收購方發現被收購公司成長放緩，考慮到高昂的收購溢價，他們持續加大控制力道，於是進一步抑制被收購公司的成長。收購方幾乎都是把自己剛買來的金雞母，親手給殺掉。
持有股權，在管理和企業文化上讓其自行發展
大多數的舒適區公司，與其在週期後段直接收購發射台公司，不如儘早持有它們的股權，然後在管理和企業文化上讓其自行發展。
福特在2019年4月和電動卡車公司睿維安（Rivian）建立戰略合作夥伴關係、進行大量投資，就是採取這種做法。儘管隨著福特內部電動車開發工作如火如荼地發展，雙方最終拆夥了，但福特從中取得巨大的財務回報。睿維安在2021年11月上市，為福特賺進82億美元的收益。雖然睿維安的股價後來遭受重挫，讓福特的收益大幅下降，但財務回報依然相當可觀。
透過這種方法，福特能夠儘早投資，從快速成長的發射台新創公司身上取得潛在獲利，同時讓新創公司的能力可以按照其自身的步調發展，並與福特原有的舒適區文化和業務做法並行。福特的領導風格並沒有讓烏龜和兔子都覺得沮喪，反而讓它們能夠各得其所。