【百強企業統一】品牌就要這樣玩 羅智先：自家人打自家人也不怕

統一集團由第二代接手後，迥異第一代的製造業思維，這幾年羅智先喊出「生活產業」「要做品牌，不是製造」，帶領集團全面轉型，同時還大膽跳脫與同業價格競爭，聚焦品牌經營，走出自己的路。

台灣食品業龍頭統一企業走過半世紀，去年創辦人高清愿88歲辭世，10年前就接班位置的羅智先，無縫掌舵市值7,500億的王國，他傳承高清愿的精神，但也引進新思維，他講求邏輯、重視績效，強調做事要顯現價值、獲利為先，美式作風衝擊具傳統色彩的統一，也為公司衝撞出不一樣的火花。

1986年羅智先加入統一企業，曾在幾個不同單位歷練，期間還外派美國10年，2007年他升任總經理，2013年出任董事長，這過程大刀闊斧推動「去非核心事業」政策，刪減品項、聚焦經營大品牌，銷售產品從上任時的6,000多項，一路砍到剩10分之1，同時這幾年還大膽跳脫與同業價格競爭。

「一個品牌就像一個人一樣，必須要有一些獨特的元素或風格才能得到目標消費群的認同。」羅智先直言，過去統一只專注「品類」的經營，沒有重視「品牌」，但因應外部消費氛圍、流行趨勢，公司必須做出差異化經營。

羅智先舉例，像是茶裏王、麥香、純喫茶，在即飲茶市場裡的銷售都排行前3名，但是一般消費者卻不容易能將這3個品牌與同一家公司連結在一起，因為「茶裏王」訴求的是針對喝茶品質較講究的族群；「麥香」是以紅茶為主要訴求；「純喫茶」則是專攻冷藏茶市場，這3個品牌雖然在物理性的原料如茶葉有各自的不同選擇，更重要的是，在傳播上針對不同的目標族群進行不同的溝通，因此除了功能性的飲料解渴之外，每一個品牌代表了不同的風格及精神。

儘管在公司內部，這3個品牌都是隸屬於同一個事業部門，但為了保持其各自獨特的品牌風格，除了有專門的品牌負責團隊分別經營照顧之外，連辦公地點也分開，目的就是希望彼此能夠各自發揮，不受相互干擾或影響，「因為他們雖然都是我們的品牌，可是在貨架上卻也是互相在競爭消費者的喜愛。」

「每一個品牌都有各自的白皮書來規範其物理性及心理性的元素，沒有這些規範，品牌之間就難免會互相排擠並造成傷害，那就失去發展多元品牌的原始意義。」羅智先認真地說。

而未來，統一將以營業額10億元為一個單位打造品牌，「因為有越多10億元俱樂部的產品，營運穩定度也會越高」羅智先說，過去統一跟著同業做價格競爭，但接下來將專注經營品牌與行銷、強化組織能力，降低被對手跟進模仿的風險。

首圖：羅智先近年喊出「要做品牌，不是製造」，帶領集團全面轉型。（資料照片）