開店虧5年，COSTCO高雄店如何逆轉勝？
COSTCO來台展店，第一家就選擇落腳高雄，走進賣場就要收費的「會員制」與消費者習慣的逛百貨、或者傳統的柑仔店都有極大差異，剛開始，顧客不上門，員工都比客人還要多，但是不賺錢的這5年，卻成為COSTCO亞太區總裁張嗣漢學習最多的5年。
人生好似球場，即便我們拚盡全力，也未必能夠打出場場都勝利的比賽，人生也不可能總是一帆風順，順利成功，就像球員經常得面對比數落後的情況，逆境也會不時出現在我們的生命中，而我所受的訓練告訴我，好球員不能只在比數領先時才打得順手，更重要的是比數落後時，也要有足夠的韌性和毅力，激勵自己和隊友堅持下去，在球場上拚到最後一刻，一球一球追回落後的比數，甚至打出逆轉勝。
以下文章摘自時報出版《教練自己》
確定要進軍台灣以後，高雄店成為COSTCO 進入台灣的第一站。
原本以為只要複製美國COSTCO 的模式，亦步亦趨，就可以順利展開營運，拓展在台灣的事業。沒想到，展店並不如預期，逆境很快就來敲門，而且一上門就是五年。
展店之初，公司只有我和我招募來的兩位員工，辦公室當時還是借來的，三個人必須共用兩條電話線，打電話還得輪流打。在沒有太多資源的情況下，高雄店終於在籌備兩年後開幕，但卻遇到了許多美國不曾遇到的問題。
不被理解的會員費形成經營困境
首先，我們低估了要先付會員費才能進賣場購物的衝擊力，以為只要我們東西夠好、夠便宜，就能吸引消費者上門，然而，對當時的台灣消費者來說，先付會員費才能進入賣場購物，是一件匪夷所思的事，認為沒有買到任何東西，就要先付錢繳會員費，若是賣場價格不夠優惠，或是商品不好用，會員費不就白繳了？
不要說當時的高雄，即便是現在，收費會員制的賣場仍是少數中的少數。
走進美輪美奐的百貨公司，除了可以享受精緻體貼的服務，電梯裡還有九十度鞠躬的服務小姐，這些都不用會員費；而走進清一色都是水泥地板的COSTCO 賣場，不僅商品就放在進貨時的棧板上，商品也僅以工業用的貨架陳列，這樣的賣場竟然要收會員費？兩相比較之下，實在令當時許多台灣消費者無法理解。
沒有顧客是外患，員工流失是內憂
一九九七年，對許多台灣人來說，美式賣場仍是極為陌生的消費場所，COSTCO 的工作得在猶如倉庫的賣場中揮汗搬貨，難免有人心裡會想，為什麼要留在COSTCO 賺辛苦錢？所以，那時常常早上面試一百個人進來，到了下午只剩下二十位員工，打零工心態的人都跑掉了。
除了內憂外患之外，還有實質上的損失。賣場可以沒有顧客，但絕對不能沒有商品，特別是生鮮食品都有保存期限，沒有顧客上門消費，東西的保存期限很快就到了，每天只能忍痛倒掉。
那時，很多員工看了覺得很可惜，建議我可以在商品使用期限前降價出售，至少可以少虧一點，賺一些成本回來。然而，我非常清楚COSTCO 的銷售策略和品牌原則，無論如何都要堅持提供最好、最便宜的商品給顧客，絕不能因為任何原因，出售品質有問題的產品。
為了嚴守最高的食品安全標準和品牌信譽，即使肩上的庫存壓力很大，我仍堅守公司一貫的政策，就算眼看著商品到期，也絕不便宜賣給員工，完全按規定將這些商品全數丟棄。
最難的不是做什麼，而是不做什麼
很難想像吧，這樣的虧損持續了五年。
在無法達成預期銷售的情況下，各種質疑聲也隨之而來，懷疑公司所堅持的價值核心。
那時，許多一同努力的員工，以及看著我們一路打拚的朋友，不願意看著COSTCO 繼續虧損下去，紛紛提出建言，建議我們先不要收會員費，讓顧客先進來買東西，等到生意穩定了，再開始考慮收會員費。
這個建議乍聽很合理，看來是能最快走出逆境的捷徑，但我深知COSTCO 的價值體系，各項特質缺一不可，會員費是我們的Differentiation（獨特性），是我們能夠維持服務品質與產品價值的重要基石，拿掉會員費，會讓價值鏈上的其他因素無法啟動，COSTCO 之所以可以用最低的價錢提供最優質的商品，正是因為有會員費支撐我們，而會員費也讓我們與會員建立更緊密的關係。
不要怕輸，只要愈輸愈少，就有機會贏回來
當大家發現在收取會員費上我不願妥協，於是又提出其他各種建議，包括「如果問題是沒人知道COSTCO 有多好，那就花錢登廣告」，這樣的建議聽起來似乎也很切中當時需要，能解決燃眉之急，但我知道「廣告」對我們不是特效藥，不做廣告，把所有資源投注在對會員的服務上，也是我們的Differentiation（獨特性），花錢登廣告不是COSTCO 該做的事。
(照片：時報出版提供）
我們為了提供最低價、最優質的商品給會員，每件商品毛利都壓在一○％到一二％，所以我們必須精算每一分成本，每一分錢都要花在最有效益的地方。託播一則電視廣告，看到的觀眾大部分都不是我們的會員，錢花下去了，對會員卻不一定有任何實質效益，如果不能讓會員買到更划算的商品，就算只有一塊錢都不該花，這是我們經營精神的Discipline（原則）。所以我寧願把廣告費省下來，成為「會員護照」裡的優惠，讓會員可以用更便宜的價格買到商品。
當然，連年的虧損不僅讓台灣的合作夥伴無法理解，甚至連美國總公司的同事也開始質疑我們是否在做法上出了問題。畢竟會員制在全球各地的COSTCO 都運作得很好，為什麼在台灣卻不行？ 我是否忽略了什麼，以至於台灣的消費者不接受COSTCO？
然而，有次我到美國總部報告台灣的營運狀況，創辦人吉姆．辛尼格聽完報告，非但沒有苛責我們的業績，甚至還鼓勵我：「一開始賠錢，不代表失敗！」不要氣餒，要盡量去做，但是格局要做出來，體質要建立好，就像做人一樣，年輕的我們或許不知道將來何時會成功，但要練好體質，立下格局，即使一開始失敗，也要相信終有一天能贏回來。
逆境，淬鍊出順境裡磨不出的價值
現在的內湖店在一般時間，半小時進場人數約落在三百到五百人，而剛開始營業的高雄店，進場人數大約只有三到五人，很長一段時間，賣場內員工比顧客還多，成為COSTCO 經營的日常。
我想逆境的那五年，也許是我們所經歷最好的五年，當同仁們認識了COSTCO的經營理念，也確認企業給會員的承諾不是說說而已，大家在心態上都對我們的Definition（定位）產生了認同，並且在認同中採取了與眾不同的行動（Differentiation）。
在這段時間裡，同仁並沒有因為顧客不多，工作不忙而「賺休息」，反而是彼此討論，怎麼能讓走進來的客人降低不適應感？是要改變陳列？還是貨品？不斷思考服務品質還有哪裡可以提升？還能做什麼讓會員更滿意？這個逆境成為一個凝聚團隊的過程，讓台灣COSTCO 成為一個在各環節通力合作，不斷設想如何讓顧客更滿意的企業。
體驗加上社群，一分一分追回來
堅持收取會員費，是為了給會員最物超所值的購物體驗；不花廣告費，是要把每一分錢都用在會員服務上。當時怎麼看，都覺得守住這兩個Differentiation 實在太傻，但是後來，為我們打開逆境的，也就是這兩個Differentiation。
在團隊齊心為打開困境的共同努力下，我更加篤定我們必須先將目標放在讓消費者認識COSTCO 的價值所在，在了解台灣消費者對會員制的疑慮後，我們決定先以體驗行銷來吸引顧客，所以當時我們推行了所謂的「一日卡」、「一週卡」，以短期會員的方式，讓消費者到賣場實際體驗我們的產品和服務。
體驗可以創造大眾的口碑，而社群行銷的力量可以建立扎實的會員基礎。看見同仁介紹親友成為會員的人數逐漸增加，我們決定發給每位同仁兩張free 的會員卡，希望同仁可以從跟身邊的人分享開始，漸漸將COSTCO 的優點和特色擴散給更多周圍的人知道。
不僅如此，每逢假日我們也會到各個社區和鬧區，舉辦各種試吃、試用和促銷活動，讓消費者直接使用我們的產品，從體驗中感受到COSTCO 所提供的商品是名符其實的物超所值。
果然隨著社群與體驗行銷雙管齊下，大家開始口耳相傳，我們的知名度也漸漸打開，愈來愈多人認同我們的Difinition（定義），了解加入會員後能夠享有的好處。
於是就在團隊一天一天的努力下，我們虧損的數字也一季比一季少，終於就在展店後的第六年，高雄店開始轉虧轉盈，找到了突破逆境的方法。後來我們不論在台灣任何地方展店，都能夠穩健踏實，一步一步的成長。
與其說我當時決定做什麼，不如說我當時決定不做什麼，而這就是Discipline，逆境沒有讓我們妥協，我們努力扭轉困境，但絕不放棄COSTCO 的核心理念。然而，有時候不改變比改變還難，特別是在困境中我們很容易失去信心，但球員時代的心靈訓練支持我度過那些困難的日子。我不怕輸，只要愈輸愈少，有一天我們一定可以贏回來。在這個過程中，某一天，就好像是天開了，那些泥沼忽然都不再拖住我們，我知道逆境過去了，這個過程，我們走過去了。
最壞的時候往往是最好的時候
過去，高雄店因為沒有足夠的會員進來消費，成為當年我們最大的逆境；但現在，台灣團隊卻成為全球COSTCO 最會招募會員的團隊。那些年的經驗讓我們累積出一套連美國總公司都派人來學習的會員招募法。
在一個新門市開始營業以前，我們銷售團隊會先在該地區周邊開發新會員，以台中店為例，開幕之前就已經簽下了四萬張會員卡，這個紀錄連美國都做不到，成為台灣團隊獨步全球的傲人密技。
回頭看，這五年可以說是我人生中最寶貴的一段職場經歷，因為不賺錢，讓我學到最多，不僅讓我學會賣場裡大大小小、實實在在的know-how，更學會面對逆境阻力，仍要堅持自己相信的價值，一步一步前進，所謂「最壞的時候，就是最好的時候」不就是這個道理嗎？