企業接班準備期至少20年，培養人和制度才是重點
企業要成功傳承，祕訣就跟嬰兒學走路的道理一樣！因為一套成功的傳承計畫，最難的不是規畫，而是練習。
2019第17屆華人領袖遠見高峰會（以下簡稱2019遠見高峰會）第六場專題論壇「華人企業〈新傳家學〉」，深入探討企業永續經營必然要面對的課題：如何做好接班傳承？
《遠見雜誌》副總編輯李建興指出，回顧過去1970至1990年代，正是兩岸三地華人圈創業高峰期。這批創業家如今漸漸邁入高齡，誰能成為接班人、傳賢還是傳子、經營權與所有權等，均是創業家們的內心話。
根據《遠見》調查，台灣有近七成中小企業正面臨交棒危機。傳承做好，企業可永續經營；傳承做不好，企業恐將被淘汰。
論壇邀請三位不同產業代表現身說法，建大工業總裁楊銀明、葡萄王生技董事長暨總經理曾盛麟、昇恆昌總經理江建廷，以及華人家族傳承研究權威、香港中文大學金融系與會計學院聯席教授范博宏，透過他的專業分析，點出傳承成敗的癥結點。
楊銀明：創辦人提早布局，接班之路走得順利
圖／建大工業總裁楊銀明。張智傑攝
建大集團於1962年由楊金豹創辦。現為集團總裁的楊銀明，在兄弟姊妹裡排行老八，突破一般人所認知的「長子接班」。集團目前由楊銀明，與現任董事長的弟弟楊啟仁，和兩位外甥（副董事長張宏德、代理總經理陳昭榮）擔負經營大任，是傳產少見的二、三代「四人共治」。
楊銀明擁有台灣大學化工學士、美國雪城大學化工碩士學位。1974年返台承接家業，1991年擔任董事長，帶領建大創下高營收成長，成為全台第二大輪胎公司。
楊銀明透露，父親很早就意識到接班問題，「當年我大學讀機械系，是爸爸要我轉到化工系，就是為了將來要進家族事業，」他大學畢業後到美國攻讀碩士，本已考取博士獎學金，父親卻要他放棄獎學金，安排到美國的自行車公司上班。
在美國工作一年後，父親就要楊銀明回台到建大，從業務開始做起。後來，為了增加楊銀明的產業歷練，父親更將橡膠公會理監事的職位交棒給他。
連第三代的接班梯隊，楊金豹也早有安排。例如第三代的張宏德和陳昭榮，當年都在美國讀書，也是被楊金豹找回建大上班。楊銀明透露，因為創辦人有及早規劃，建大的傳承之路走得算是順利。
曾盛麟：缺少傳承計畫，一度造成家族裂痕
圖／葡萄王生技董事長暨總經理曾盛麟。關立衡攝
身為最小的兒子，葡萄王生技董事長暨總經理曾盛麟的接班，就沒有這麼順遂了。關鍵就是創辦人沒有傳承計畫。曾盛麟坦言，他的接班，一度造成家族情感裂痕。
曾盛麟擁有英國Strathclyde大學企業管理碩士及商業行銷博士學位。2010年回台後進入葡萄王，推動轉型及創新改革，八年來，集團合併營收整體成長207％。
曾盛麟曾在英國生活15年，他有個長10歲的哥哥，大他8歲的姊姊，從沒想到會回來接班。
在父親的遊說下，曾盛麟2010年抱著專業經理人的心態回台，當初只是想幫家裡做事。2014年父親因病過世，卻沒有指定接班人，當初是公司董事會選他當董事長和總經理。
曾盛麟回憶，初期回葡萄王有過一段撞牆期，「50年的老企業，員工年齡平均46歲，有1／3不會用電子郵件，」讓他這位在英國生活15年的人，很不能適應。但他感性地說，從不後悔回台工作，最後與父親共事的時光，也是父子互動最親密的四年。
江建廷：不光考驗經營能力，願景、人脈、核心文化缺一不可
圖／昇恆昌總經理江建廷。關立衡攝
另一位喝過洋墨水，從小是小留學生的二代，昇恆昌總經理江建廷，畢業於加拿大英屬哥倫比亞大學經濟系。笑稱自己在家族企業工作，是抱著「做長工」的心態。
江建廷坦言，從小不是乖乖牌，大學讀了五年，「在外面混到不能再混了，才回到台灣，」等到畢業又當完兵、已近25歲，他看到爸爸身體愈來愈不好，想想自己應該回來幫忙分擔家業。
他直率地說，過去和家裡互動等於零，因為進了昇恆昌工作，開始與爸爸有更多互動，體會到如何從員工、而不是兒子的角度，去了解父親。
江建廷認為，家族企業要掌握所有權和經營權，不光只有經營能力的考驗，還必須要有願景、人脈、核心文化，缺一不可。
范博宏：成功傳承計畫，「最難的是練習」
圖／香港中文大學金融系與會計學院聯席教授范博宏。張智傑攝
香港中文大學金融系與會計學院聯席教授范博宏，是美國匹茲堡大學金融學的博士。多年研究華人家族企業治理與傳承領域，著有《關鍵世代：走出華人家族企業傳承之困》《接班人計畫》等。
儘管與會的三位企業家，目前皆順利接班。但范博宏仍語帶憂慮地說，聽起來很多是憑運氣。他常強調，企業接班至少要準備20年。因為接班不是把錢給下一代，重點是要培養人和制度。
尤其最大的阻礙常常是掌門人自己。范博宏提醒，企業掌門人要有長遠眼光和開放心態，培養家人成為負責任的股東。
他點出，一套成功的傳承計畫，「最難的不是規劃，而是練習，」就像嬰兒學走路，要先跌倒100次，企業傳承更需要練習100次，包含人與人之間的適應，家族成員間的磨合。
范博宏歸納出多項練習關鍵，包含家族成員要有共同價值觀、要有願意成長與溝通的意願、也要制定出一套彼此同意的衝突解決機制。
他更直言，綜觀華人圈，台灣家族企業成員間是最難溝通的是，「台灣人往往逃避問題，不想撕破臉。」
至於企業轉型，更是繼承者們的另一大考驗。
當初曾盛麟想在公司推動改革，但如何讓一大票資深員工接受新文化，就得靠軟性溝通。他不主動開除員工，提出新制度後也不立即實施，而是給大家緩衝期，慢慢地、一步步讓願意跟著公司調整的員工跟上腳步。
江建廷則呼應范博宏的「20年之說」，甚至強調，傳承其實應該是企業家一生的計畫，絕對不只20年。
近年，昇恆昌發展新事業版圖，跨業到澎湖開澎澄飯店，過程辛苦不在話下。江建廷回想，當初為了飯店規劃，他的提案被爸爸全盤推翻。主管全部被叫去開會，但就是沒通知他，讓他備感挫折。然而他沒有氣餒，盡力把相關資料數據都準備好，為了轉型努力溝通。
聽到江建廷的心聲，范博宏很有體會。他透露，有位北京企業二代，就因為與上一代溝通，長期壓力之下，得了抑鬱症。
范博宏建議二代，在接班與轉型的雙重壓力下，如果能在父輩基礎上創新，保持謙卑，結合自我專長，組織專業團隊，提出客觀執行方案，就更有機會成功。
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