｜文／智谷網絡｜原文出處／OKR, OGSM, KPI, MBO大混戰｜首圖／Pexels
轉變時刻：OGSM、MBO、KPI與OKR 之間的策略目標管理探索
時間已經進入到2023年下半，算一算2019年底疫情爆發至今已經四年。短短的四年，你我的世界相較疫情前，發生了翻天覆地的變化，原本期待新的智能科技可以為人類社會帶來更多幸福，但似乎已被許多的黑天鵝事件削減。
看看大環境，疫後航空旅遊業終於迎來久違的春天，相反的，支撐台灣經濟命脈的製造業、出口貿易卻面臨2008金融海嘯後最嚴重的一次衰退，在烏俄戰爭、中美貿易戰、極端氣候、通膨等因素夾殺下，台灣「6月出口衰退23.4%，是14年來最大跌幅；今年上半年累計出口成長率為-18%」，國際經濟疲軟，中國大陸與美國兩大經濟引擎近乎熄火，台灣作為地緣政治的關鍵地位，自然頗感威脅。
實際上，我們在許多的經理人身上，也看到對未來不確定的焦慮，從Forecast中看不到明年第二季，從國外客戶口中探不到需求，從資本投資上看不到回收的曙光。更不要說，因為根本找不到有戰力的人才，目標做不到，還得硬扛，加快現有人才的損耗。
但好消息是，離2024年還有時間，經理人們可以藉由一般在Q4舉辦的年度目標訂定會議裡，將未來景氣的預判放入決策因子，然後徹底掃除那些寫得好看、數字喊得很漂亮卻達不到的空頭支票，在組織裡橫行，導致劣幣驅逐良幣。開始重新學習如何協助員工達成績效、用領導力帶出執行力，想方設法就是要把未來過冬的存糧儲備好。
那麼企業該怎麼設定有效目標、進行目標管理呢？最近在管顧圈子中相當熱門的OGSM，究竟和管理學之父彼得·杜拉克最早提出的MBO、與員工普遍最熟悉的KPI、以及近年常被提起的OKR有何區別？企業到底該使用哪一套理論有效進行管理呢？
管理與目標：MBO、OKR、OGSM、KPI 的比較與應用
什麼是MBO？
先來回顧一下，目標管理眾多理論中，大家最耳熟能詳的MBO（Management by Objectives，目標管理），它的概念就是：「主管需要協助部屬，掃除部屬達成目標的障礙！」
短短的一句話，道出MBO不僅重視Top-Down的一致性，更注重行為管理科學裡的「參與式管理」，也就是讓員工有Bottom-Up的機會。
在制定目標及策略的過程，其中一個很重要的概念是「逐級推展」，也就是下級會根據上級的策略制定出該部門的目標及策略，員工又會根據部門的策略訂定個人的目標及行動計劃，如此往下層層推展、彼此關聯，形成目標的遞延（如下圖）。而從整體來看，此一目標設定的TOP-DOWN就是MBO最基本的精神。
我們舉個例子：
．願景&使命，如：讓全世界不再有小兒麻痺症患者。
．目標：即具體想要達成的事情，可再細分成「長期目標」和「短期目標」，如：成為全球第一大小兒麻痺疫苗供應商；3年內達到全球小兒麻痺疫苗市占率70%。
．策略：達成目標的方法，如：一年舉辦20場衛教宣導活動、印製宣導傳單、投放廣告。
策略：達成目標的方法，如：一年舉辦20場衛教宣導活動、印製宣導傳單、投放廣告。
所以，接續下來對OKR, OGSM的介紹，都是MBO精神的延伸
什麼是OKR？
這是由MBO所延伸改良而來的概念，全稱Objective and Key Results，中文即「目標與關鍵成果」，此處的目標變得更具體、可量化，並且搭配可以和目標串連的關鍵成果，其精神是快速、敏捷。
什麼是OGSM？
接下來，最近討論度很高的OGSM又是什麼呢？它是由O（Objective，最高級別之最終目的）、G（Goal，具體目標）、S（Strategy，策略）、M（Measure，檢核）4個項目所組成，我們可將它看作目標管理的集大成，這在下一段會說明。
什麼是KPI？
最後是大家最熟悉的KPI，全稱Key Performance Indicators，意即「關鍵績效指標」，這些指標可以用來檢核目標的達成率。
KPI指標也有它的位階，例如像是EPS等『戰略型KPI』，來處理高階關心的事情; 而一間公司從接到市場訂單到打包出貨，這中間的流程段一定會有經常出問題的檢核點，因此會從大量的PI(Performance Indicators)中，挑選出關鍵的『營運型KPI』來監控 ；『作業型KPI』通常跟績效考核連動，主要是定焦在因為要完成營運目標所要執行的活動，例如提袋率。
所以，不是所有管理指標都是KPI，經理人的時間有限，那種不太會發生問題的PI，或者緊急卻不重要的指標，都可以不用特別去關注。。企業進行年度考核時，只要從中抓出與目標扣連最緊密、重要和緊急，或是經常變動的那些指標，作為檢核時的「關鍵」指標即可。
另外，KPI是可以分成「領先指標」和「落後指標」的，坊間許多專家說KPI只能監控『驗屍報告』是不對的。舉例來說，客人在進店後的停待率、客流量就屬於領先指標。落後指標則反映營運的情況，可以觀察出某一數值隨時間的推移變化，像是財務數字、業績、營收就是落後指標。
一個成熟的組織，他在設定KPI的重點，應該是前期偵測示警用，就好似氣象預報、火災警報器一樣。
OKR vs OGSM vs KPI
前面簡單介紹了幾個業界常用的目標管理方式，有些人可能被搞得暈頭轉向，不曉得倒底該使用哪個才好？其實只要稍微整理歸納一下會發現它們並不複雜，下面就來談談這些理論彼此間的差異何在：
1. OGSM中的G+S，就等於OKR中的KR，而KPI就等於OGSM中的M
2.OKR的缺點是少了實際執行的方式，並未談到「應該怎麼做、做不做得到」，因此建議再加上AP（action plan，行動計畫），使OKR更完整。
3.傳統的KPI並不會被OKR取代，兩者在使用上應該互為補充。
4.OKR和OGSM沒有誰好誰壞，只是用兩種不同的角度詮釋同一件事情，您可能會說OKR少了「檢核」這一塊，但實際在使用OKR時，不可能不去監控成效。
5.很多人說OKR比較適合一兩個月的小專案、敏捷專案，但其實也有大公司用OKR來管理長期的大專案。
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我們談的這些理論，最終都得按照「目標遞進」的原則進行——上層的策略，就是下層的目標。也就是MBO的精神。
“我們更應該專注的是每個階層的管理者，本事有沒有發揮出來”
在制定目標過的程中，主管應該和部屬好好聊天：「我覺得這目標對你而言有點難度，但依據你這幾年爬上來的速度，我認為不只如此，你覺得可以做多少才好？」當制定的目標遇到反彈時，主管可以和員工溝通：「資源要什麼說出來，我全力鞏固你去完成他」主管應想辦法解決，盡力協助部屬排除達成目標的障礙。
當整個組織的最高目標制定者——也就是老闆，想的東西太遠，中階主管應盡可能想辦法轉化、變的具體，讓訊息落地、讓同仁理解；同時還要顧及左右鄰兵，在各個場合中跨部門對話，和不同部門對接，包括目標對接、行動計畫對接、策略對接、成敗要件對接；下級的目標也會視內外部環境修正調整；也可能要放大行動計畫、和公司要更多的資源。
談到這邊先做個重點整理，目標管理最重要的三個精神是：
1.層層遞進：由上到下，上層的策略是下層的目標
2.去除障礙：主管要協助部屬掃除達成目標的障礙
3.互相對接：要跨部門的對話、資源對接
在這三個條件之下，不管是用OKR、OGSM或KPI都沒問題。
加入KSF
另外在進行目標管理時，還建議加入KSF，也就是關鍵成功要素（key success factors）。可以根據KR（Key Results）列出所需要的資源，像是產品、通路、行銷各會需要多少資金、什麼樣的人才、跨部門要如何協助。
更完整的目標管理，還要先進行外部分析、內部分析、設定營運獲利模式（定義消費者、提供的產品和服務、如何獲利、和公司內哪些部門和資源有關、供應商是誰），陳述現狀，並據以預估今年是否可能做到？或者為何做不到？最後訂定明年目標。
每種工具都適合你，只要融到骨子裡
回過來看較傳統的KPI，最為人詬病之處在於，公司單向的要求員工去設定一個數字，員工就自己找了一個最容易達成的目標，忙了一年後，卻完全無助於公司的營收績效。而OKR、OGSM的推行，正是希望能改善敷衍了事的心態，還有疊床架屋的資源，轉換本位思維，透過雙向溝通，員工與主管能夠取得共識、共同訂立目標，下級也能夠帶著使命感心甘情願地去執行，形成良好的循環。
KPI沒有原罪，如果使用不當，OKR、OGSM也有可能變成一種行禮如儀的機制。因此，管理者的mindset（思維）、管理的風格，才是MBO落實的關鍵。
最近我們和智谷的顧問和講師討論，發現大家對於目標管理工具不約而同都有一樣的看法，
無論是MBO、OKR、OGSM或KPI，它們其實都是PDCA循環績效管理：目標設定／計畫（Plan）→管理實施／執行（Do）→考核評價／檢查（Check）→行動調整／改善（Act）。
在管理的世界，大家雖然用不同名詞解釋，但某種程度上其實是闡述同一件事，沒有這麼複雜。可以參考，我們在八月二十五日舉辦的「HR圓桌小聚-讓你老闆驚艷的組織診斷術」，營運管理系統的診斷術，背後就是PDCA循環。
結語
您還在為明年度的目標設定程序憂心、或是裹足不前嗎？在我們過去多年的經驗裡，沒有考慮態勢情境，而是Top-Down強硬執行的MBO，最後結果都是雙輸，年輕世代的員工也不會跟你玩真的。相反的，上級若能站在員工的角度
我和你並肩，彼此相互學習、共同成長，且確保下情能夠上達，縱使達成目標的路上充滿艱辛挑戰，工作的氛圍和態度變得正向，結果就會有所不同。
最後總結以下幾點：
1. 無論使用哪一套目標管理工具，所有方法都應該跟隨MBO的大原則：主管應協助部屬掃除達成目標的障礙。
2. 沒有最好的工具，只有最合用的情境。目標管理工具之間的差異，在於管理的顆粒度（細緻度、清晰度），應該視文化、組織情境而靈活調整，不能說哪個好哪個不好。
3. 想要建立共同的管理語言，不能屏棄KPI。
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