員工流動率高，是主管不會帶！我採用「放風箏」領導法則，帶出超給力的幫手

許多新鮮人嚮往進入奧美這類有名號的大公司，但是進公司二到四年，升任到資深專員或經理後，離職率就大幅增加。每年大概都有兩成以上的人離職，就我待在奧美那五年多，最慘的時候團隊中有三分之二同事都是新進人員。當時除了要達成績效，還必須教育新人，真的非常心累，但也只能安慰自己說，一起教，也能一起成長，只要忍耐個半年到八個月，就能脫離苦海了。

我們集團的講師經常會談一些育才留人的課題。我記得聽講師說過， 只要員工離開，就是主管的責任 。當時我很不以為然，因為公關業薪水普通，工時不固定，除了要展現專業還要有服務精神，好不容易培養得有點基礎了，又會成為其他公司的挖角對象，把員工離職的責任都推給主管，實在對主管太不公平了。但是後來，我大概理解講師其實希望的是能提升我們的領導力，不過人員流動的頻率高是事實，能夠快速「教出好幫手」還是比較實際。

以下提供一些我學習到的重點與大家分享。

一、員工就是要教，沒有人不教就會

雖然最討厭聽到應徵者說：「我是來學習的。」心裡嘀咕到底是你要付學費給我，還是我要付薪水給你。然而事實就是這麼殘酷，如果你希望來一個新人，就能放心把事情都交給他，那還是早早洗洗睡，做夢比較快！一個新人必須從工作習慣開始教起，最重要的五種習慣，我把它們列了口訣「判，懂，會，報，管」。

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第一是「判」，學習判斷事情的輕重緩急；第二是聽懂交辦，第一次就把事情做對；第三是會議前準備，會議中記錄和會議後追蹤；第四是定期報告工作進度；第五則是做好情緒管理，分清楚公私場合。

就算是一位職場老鳥，或許不用手把手的教做事，主管還是要把自己當成燈籠，為他照亮現在這條沒走過的路，指導他什麼地雷不要踩，什麼狀況停看聽，評估他做事的能耐，指派相對應程度的工作讓他上手並漸入佳境，這都是必經的過程。

如果主管無為而治還時常在公司負責講笑話，其實背後原因經常是不適任，或是想逃避責任。無用員工能不能好用，好用員工能不能卓越，責任還是在主管身上。

出社會的新鮮人如果遇到能力好、肯負責又願意教的主管，真的非常幸運。培養出好的職場態度，擁有良好的工作習慣，一生受用。

二、主管不要只是「碎碎唸」

有些主管苦口婆心教了一件事情後，會一直問懂了沒？知不知道？多半員工都會說「懂了」、「知道」，但這真的是個大地雷。如果沒有經過確認，許多人沒聽懂也不好意思反應，更可怕的是不懂裝懂，根本沒搞清楚事情的做法。所以最好是講完後請他重述一次，也可以在開始教之前就提醒等下會要求重述，讓他專心聽。

更進一步的辦法是在教完之後，要求說明如何把學到的內容運用在他要去辦的事情上，請他多說一些方式、步驟，以及認為這樣做的優缺點。陪他沙盤推演，就能確保真的有聽懂，也真的知道該如何做。教員工真的和教小孩一樣，小時候不投資時間，長大就令人頭痛啊。

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三、風箏式領導

對於「判，懂，會，報，管」有基本工作守則，並且有一定的工作能力與知識涵蓋面到達一定程度的同事，一般工作駕輕就熟，較複雜的工作也能通過考驗，此時就可以考慮採用風箏式領導法。

不需再拘泥於執行面的做法，而是提供明確的目標後，授權給他一定的自由度，實現自我管理與自我成長，有時會得到意想不到、更好的結果。

郭台銘先生說過，事情能否成功，取決於時機、方向、程度。所謂的「度」，就是最難衡量的，授權到什麼程度、授權的節奏都很關鍵。

「放風箏」的管理者需要先讓風箏飛起來，然後循序漸進讓它飛得更高更遠。考慮手中線的粗細、長短、風力、天氣及風箏自身的好壞，在放手和收緊之間是一種動態調整。

相同的，在職場上的實際做法，就需要透過溝通來完成。領導者多問好問題或開放式問題，討論彼此認知差異，適時提供達成目標所需的資源和協助。

曾看過一些主管誤解授權的真意，交辦後就不聞不問，等到員工把事情搞砸了，就心煩氣躁的怪罪大家都無用，但最後還是只能把事情攬回身上，如此惡性循環，永遠都不可能有好幫手。

（本文出自《人生賽道，勇敢試也要勇敢放棄》，遠流出版。）