「要是公司頭 15 年沒有黃仁勳參與，那就太好了。」談到輝達的創業歷程，黃仁勳坦承自己在創業路上犯下許多足以致命的錯誤，讓輝達差點活不過第一個 10 年。
但正是這些教訓，塑造輝達日後的成功基因。「我們有真正才華洋溢的人才，工作超級努力，可是經營一家公司，是一項新技能。」黃仁勳在《輝達之道》裡自承，這 3 個致命錯誤，奠定了輝達的企業文化。
錯誤 1：迷失在技術細節，卻忘了客戶需求
1993 年，在矽谷沙丘路上的紅杉資本會議室裡，3 位工程師背景的輝達創辦人，精心準備 20 分鐘的技術演示，想要證明他們晶片架構可以執行更複雜的遊戲需求，他們自信這樣必能打動投資人。
然而結束後，傳奇投資人唐．瓦倫丁（Don Valentine）其實並不喜歡他們的產品示範，他認為重要的是要了解產品的潛在市場和競爭優勢。接著追問輝達的 10 年願景時，創辦人之一克蒂斯．普里姆（Curtis Priem）回答：「我們會擁有 1/0 架構。」是令人費解的工程術語。
黃仁勳後來反思，「那場推銷，我做得爛透了。我沒辦法解釋我在做什麼，我為誰做那樣東西，以及憑什麼成功。」
他意識到，華麗的技術展示就像精美的 PPT，常常是用戰術上的勤奮來掩飾戰略思維的不足。創業者最容易陷入的誤區，就是用專業能力取代商業思維。
一個真正成功的產品不在於技術有多強大，而在於能否解決市場真正的痛點。當瓦倫丁詢問市場定位的問題，他其實點出許多技術創業公司的致命傷：迷失在技術細節中，忘了回答最基本的問題：「我們為誰創造什麼樣的價值？」
學習 1：力推「白板文化」，培養員工的系統思考
於是，他在輝達推行白板文化，因為「在白板上，沒有藏身之處。」白板迫使每個人從零開始構建想法，展現思考方式。
「寫白板強迫大家保持嚴謹與透明，」黃仁勳解釋，如果報告人還沒想清楚某件事，或者邏輯建立在錯誤假設上，這點會立即顯現。「這不同於 PPT，你可以用漂亮的格式和誤導性文字掩蓋不完整的想法。」後來，白板會議成為輝達的標準流程，每個季度，數百位主管都必須在白板前即席分析問題，接受質疑和挑戰。
錯誤 2：跨領域、追求技術創新，分散了注意力
1995 年 5 月，輝達推出了首款產品 NV1。這款晶片擁有當時最先進的技術，輝達認為自己將揚名立萬。但現實是，玩家們發現，這款造價高昂的顯示卡無法順暢運行最受歡迎的遊戲，嚴重影響遊戲體驗而被市場淘汰，輝達瀕臨破產。
黃仁勳自省，「我們跨了太多領域，結果分散了注意力。少做點東西比做太多東西好，沒有人會去店裡買瑞士刀，那是耶誕禮物。」
學習 2：從市場角度找需求，少做一點，反而能打中痛點
他在《定位》這本書裡找到答案：定位的重點不在產品本身，而在客戶的需求和認知。顧客不想被說服，而是希望被引導；他們不在乎技術有多精妙，只關心問題能否被解決。
這個改變輝達的產品策略：技術創新必須建立在對市場需求的準確理解之上。一款能運行遊戲的普通顯卡，遠比有先進技術但不相容的 NV1 更顯價值。
產品定位不是堆砌功能清單，而是要找到市場真正的需求點。對於科技創業者而言，最大的挑戰往往不是技術突破，而是克服技術人員對完美的執著，學會從市場的角度思考問題。有時候，少做一點，反而能讓產品更成功。
錯誤 3：快速擴張讓各部門無法好好溝通、協作
2002 年，輝達已躍升為顯示卡市場的領導者，但在開發新一代晶片 NV30 的過程中，卻出現跨部門溝通障礙。輝達的不同部門已成了互不相干的孤島，軟體團隊不知道硬體團隊的決策，市場需求無法傳達到工程師耳中，反而拿掉玩家認為重要的功能。
這個問題可以追溯到輝達收購競爭對手 3dfx 後的文化整合困境。「當時組織不是非常和諧，」黃仁勳承認，「這是我們引進 3dfx 員工後打造的第一款晶片。」但問題不只是新舊團隊的融合，更是整個組織在快速成長中失去協調能力。
學習 3：及早承認錯誤、不斷推翻自我，才能真正從機會中學到教訓
這次危機教會輝達：規模擴張不能犧牲掉組織文化。在追求創新的過程中，有效的溝通機制和統一的價值觀，才是確保產品品質的根本。黃仁勳開始推行「理智的誠實」（intellectual honesty）文化，要求團隊永遠質疑自己的假設、及早承認錯誤。
「我會在會議上，當著所有人的面給你回饋，」黃仁勳解釋，「回饋就是一種學習。為什麼只有你是應該學習的人呢？你犯的某個錯誤或你做的傻事，導致了這種情況。我們都應該從這個機會中學到教訓。」
看似嚴厲，實則是對組織健康的投資。在快速成長的公司中，保持文化的一致性比技術創新更具挑戰性。最好的人才如果無法合作，也可能製造出最糟糕的產品。黃仁勳說，「光看外部的成功指標是不夠的。真正永續的企業會花同樣多的心力往裡面看，為的是保持內部文化一致。」
資料來源：《輝達之道》，商業周刊
核稿編輯：林庭安
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