「失敗」是個絕對會引起情緒反應的字眼。對某些人來說，這會令人回想起學生時期，那是相當難忘的經歷。
如今，許多組織使用的紅綠燈系統被設定成可以替大量人們按下失敗鈕。對還沒接觸到這個系統的人來說，這件事相當有畫面，若是注重結果、而非問題和究責的公司以支持且誠實的角度使用，這個系統會非常有幫助。
目標設定完成後，會根據你個人／團隊／公司的表現顯示紅色、橙色、或綠色燈光，紅色代表脫離正軌；橙色是還可以；綠色則是合乎進度或是已達成目標。
過去幾年我合作過的許多組織都得到了失敗的結果，因為他們在制定方法時沒考慮到對失敗的恐懼。
對某些人來說，這樣視覺化的方式會阻止他們嘗試，至於其他人，他們會偽造圖表展現一片美麗的綠色世界，但事實上猩紅色才是更準確的色彩。這是恐懼造成的，若紅燈亮起或事情偏離軌道，甚至可能不是因為真實的負面經驗。
團隊和組織中存有會影響行為的文化記憶。對許多哺乳動物而言，這都是與生俱來的本能，我讀了以下這則有關猴子的故事後明白了這一點：
有一個實驗是將 5 隻猴子關在同一房間裡，房間中央有棵香蕉樹，每當有猴子設法爬上去採香蕉，灑水系統就會朝所有猴子噴水，直到牠們全都遠離樹木為止。這個實驗一直持續到所有猴子都學會不要靠近樹木為止。比起香蕉，猴子們更喜歡保持乾爽。
實驗的下一階段是將其中一隻猴子換成沒有被噴過水的新猴子。這隻新猴子很快就開始試圖接近香蕉樹。然而，灑水系統還沒啟動，其他猴子就採取行動將新猴子趕離樹木。這個過程重複了好幾次，直到新猴子學會不要靠近香蕉樹。
研究人員繼續逐一替換原本被灑過水的猴子。最後，房間裡都是沒有因為靠近香蕉樹被噴水的猴子，但仍舊會擊打任何走近樹木的猴子。牠們都不知道為什麼不能靠近香蕉樹，只知道那裡是禁區。
一間公司的文化和「標準最佳習慣」緊密交織，這些習慣不受質疑，也未曾被取代。
你工作的地方也有「香蕉樹」法則嗎？
像紅綠燈這樣的系統，或者其他只是成功或失敗的方法，你都需要設定一個基調，即失敗就是對該系統的回饋。它指示我們的下一個選擇，因此非常有用。
要是愛迪生在前一千次發明燈泡失敗後即放棄，那麼我們現在還會身處真正的黑暗時代！
現在，我並不是說在高風險的情況下，你不會想降低失敗的影響，假如我在一架飛機上，我只希望機長在確認所有系統都正常的情形下才起飛、飛行與降落。
從錯誤中學習不需要賭上性命，這是在創造動力。對大部分的人來說，在職涯或是生活中失敗一些事情了並不會要了我們的命，但我們所做的選擇經常給人生死攸關的感覺。有些人擁有令人驚嘆的擔憂技能，甚至在事情開始前就忍不住焦慮。
（本文出自《人生就是選擇的總和》，高寶出版）
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留言 3
Nomar
又要業配管理書籍的廣告，講的好像很有道理
我就很好奇這個到底是誰做的實驗
結果Google了到下面這一篇
https://www.thenewslens.com/article/87723
是不是這個實驗從來就沒有存在過啊？？
06月26日08:51
nn
一個把人當猴子研究對像的組織不知道自己是什麼呢？
1天前
lesane
比較另人擔憂的 是把人當猴 而 當猴的 還接受的事。
比如因為有人發明被刁難，其它的 猴人就叫大家照抄。
最後還集體幫別人做空該發明。這就屬於這類行為，相當於 幫著做壞事，不務正業， 還製造甲烷。
這裏主要的 論點乃 在於，大家的 工作不同，有人因為持外國藉，所以基於那個國藉，他們希望別人沒有足夠創造力。但另一群人有不同的 國藉，他的 工作 和 責任是讓他的 國人有創造力，甚至還做為公開標語展示 給 職員 和 訪客。這時，當外籍人想阻止這種創造力時，他的 職責應該是幫助維持創造力, 而 不是幫助阻止削弱，否則他就是不務正業。
同理，從前僑生考試加分，大家有意見應該公正公開地表答，但 因為早年時代有那個時代的 恐懼因子，所以大家不敢公正地討論，但，不公正地討論只是類似一種綏靖政策，可能不是最好的 選擇。因為這類問題若沒合理地討論調節，很有可能極化成外藉人士的 分化工具，萬一演變成用保護僑民為理由 去 打擊僑民週圍的 人，一邊製造人際仇恨 和 階級，一邊恫嚇僑民讓他們害怕得罪到 外人的 利益。
若領著本國薪水 和 身分，當然要減少這些現象，而 不是增加，否則，也會是不務正業地耍猴。
06月26日09:43
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