光會用AI還不夠！群聯、信驊、英特爾等半導體業界領袖齊聚分享：未來１０年，人才最需要哪些能力？
AI能替人整理資訊、產生答案，甚至投入晶片設計與驗證，卻不能替你判斷什麼值得做。SEMICON Taiwan 2026科技大師論壇上，潘健成、林鴻明、莊蓓瑜與謝俊安等半導體領袖，從選才與管理實務出發，點出AI時代更難外包的能力：提問、判斷、溝通、創新、執行，以及守住原則。（首圖由左至右：英特格臺灣區董事總經理謝俊安、英特爾副總裁暨台灣區總經理莊蓓瑜、信驊科技董事長暨總經理林鴻明、群聯電子共同創辦人暨執行長潘健成、愛德萬測試董事長暨總經理吳萬錕、主持人《天下雜誌》換日線頻道總監張翔一）
「一件事剛發生的當下，10個專家會有20種說法；但到最後，結果只會有一個。誰有能力根據資訊邏輯判斷結果，並堅定前進，他就是贏家。」
這是群聯電子共同創辦人暨執行長潘健成在SEMICON Taiwan 2026的舞台上，對「判斷力」的詮釋。在他眼中，這也是AI時代頂尖人才不可或缺的能力。
當AI能在幾秒內整理資訊、生成答案，甚至協助完成過去需要多年經驗才能勝任的工作，人與人之間的競爭力，究竟還剩下什麼？
2026年SEMICON Taiwan展期尾聲，「科技大師論壇」邀集英特格臺灣區董事總經理謝俊安、英特爾副總裁暨台灣區總經理莊蓓瑜、信驊科技董事長暨總經理林鴻明、群聯電子共同創辦人暨執行長潘健成、愛德萬測試董事長暨總經理吳萬錕（編按：首頁圖由左至右橫列），5位半導體產業領袖齊聚一堂，與年輕世代分享職涯經驗，並探討AI浪潮下，未來人才該具備的關鍵能力。
擔任主持人的《天下雜誌》換日線頻道總監張翔一（首圖右一），提出他長期與年輕世代交流時觀察到的矛盾心情：一方面享受AI帶來的便利與效率，另一方面卻也擔心，自己終有一天會被取代。
他把這個問題丟給台上的領袖：「你們怎麼看待這個AI趨勢下，未來的人才競爭力？除了知識、技術以外，你們可能還會更看重哪些能力的累積？」
面對這個問題，科技領袖們從各自的實戰經驗出發，給出不同答案。以下由《天下學習》整理，節錄自論壇講者們的分享內容。
英特格謝俊安：創新的起點不是答案，而是問題
首先破題的，是英特格臺灣區董事總經理謝俊安（首圖左一）。英特格是半導體材料與污染控制大廠，總部位於美國麻州，與台灣的家登精密是全球唯二能夠生產光罩盒的公司，也是台積電、英特爾、三星電子等半導體企業的供應鏈夥伴。
AI考驗的是人才能否跟上時代。謝俊安認為，AI並不會淘汰所有人，卻可能淘汰無法適應變革的人。回顧農業革命、工業革命到電腦革命，技術改變工作型態，在人類歷史上並不是第一次發生。
謝俊安30年前以工程師身分踏入職場，一路走到管理職。這段經歷讓他深刻體會，科技人才不能只有「工程師腦」，認為只要技術夠好、專業夠強，就能解決所有問題。
「創新的起點不是答案，而是問題，」謝俊安說。
當AI愈來愈擅長提供答案，真正重要的反而是人能否提出值得探索的問題。
他認為，未來最重要的不是答案，而是提問與好奇心；不是工具，而是判斷能力；不是職位，而是影響力與成就團隊。這三項能力，正是他認為AI難以取代的人才價值。
從工程師走向管理者，也讓謝俊安重新理解創新的意義。
群聯潘健成：肯學、肯做只是起點，頂尖人才還要會判斷、溝通、說故事
26歲與合夥人創立群聯電子，34歲帶領公司成為上櫃股王，從3,000萬元起家，發展成市值千億元的記憶體控制晶片大廠。群聯電子共同創辦人暨執行長潘健成（首圖右三），對人才的要求，始終重視實戰能力與執行力。
在他眼中，人才競爭力分成兩個階段。
第一階段，是畢業後的3到5年：肯學、肯做、負責任。
潘健成認為，剛離開校園的新鮮人，擁有的多半是書本知識，真正的產業經驗仍得重新累積。因此，他最看重的不是新人一開始懂多少，而是願不願意學習、動手做，以及承擔責任：「學習的過程一定會很痛苦，但有責任感，遲早能把事情做好，3、5年後具備這些特質的人，絕對有個舞台。」
第二階段，則是有了舞台之後，如何成為真正有競爭力的人才。 他點出三項關鍵能力。
首先是判斷力。
當AI能在幾秒內把大量資訊與答案端到面前，真正困難的，不再只是找到答案，而是判斷答案是否可信，以及在眾說紛紜時，做出選擇。
其次是溝通能力。
潘健成觀察，人常常換了位置，就換了腦袋。不同部門、不同職位的人，容易從自己的利益與立場出發，導致溝通出現落差。
因此，真正的溝通不是把自己想說的話講完，而是懂得站在對方立場，使用對方聽得懂的語言。
他經常提醒同事，報告不是講給自己知道，而是要講給「不知道的人」聽得懂；PPT也不是寫給自己看，而是要讓對方看得懂。
第三項則是講故事的能力。
「故事講得好，讓團隊相信，才會跑得快。」潘健成強調：不是畫大餅或心靈雞湯，而是故事要講到有邏輯、有願景，而且是落地可實現。
當團隊清楚知道目標、理解為什麼要做，也相信這個目標能夠實現，才能凝聚力量，朝共同方向前進。
從判斷到溝通，再到說服團隊，這三項能力看似與技術無關，卻是潘健成認為人才從專業工作者走向領導者，必須跨越的門檻。
（延伸閱讀｜26歲白手創業、34歲成上櫃股王！千億市值群聯電子創辦人潘健成如何用保守與激進哲學走過存亡危機？）
信驊林鴻明：過去5年才能學會的專業，AI讓新人1年就能掌握
當不少企業擔心AI將取代初階工作，伺服器遠端管理晶片（BMC）龍頭信驊科技，卻做出一項不同以往的人事決定：成立20多年來，首度開放招募20多位應屆畢業生。
信驊董事長暨總經理林鴻明（首圖左三），便以這項決定回答未來人才競爭力的問題。
信驊在全球BMC市場擁有逾7成市占率，員工規模僅100多人，長期採取高度精實的組織模式。
林鴻明形容，公司過去採取「區域防守」陣型，每個領域由一位專家獨挑大樑。需要什麼專業，就直接招募具有6到8年以上經驗的人才，並未積極投入新人的長期培訓。
然而，今年他卻打破慣例。當董事會詢問原因時，林鴻明給出的答案正是AI。
「專業知識的培養，現在可以透過AI快速成長，過去要花5年才學會的東西，新人現在一年就能學會。」在他看來，AI大幅縮短了專業知識的學習曲線。過去企業需要仰賴資深人才多年累積的經驗，如今新人也有機會借助AI，更快建立專業能力。（延伸閱讀｜市場上初階職缺大幅減少，為何信驊科技仍力推「新星計畫」？）
而年輕人沒有既定包袱，反而可能成為AI時代的優勢。
林鴻明進一步提出，未來人才應該善用AI完成三件事：
第一，建立專業知識。 透過AI加速學習，縮短從陌生到熟悉一個領域的時間。
第二，協助創新發想。 把不同構想交給AI共同探索，從多種可能性中激發新想法。
第三，執行創新。 讓AI不只停留在提供建議，而是真正投入工作流程。
他以IC設計為例，指出AI在晶片驗證方面展現強大能力，能從龐大的可能組合中快速尋找結果，協助工程師提高效率。
信驊的轉變，也反映出AI對企業選才邏輯的影響：當專業知識可以更快習得，人才的潛力與學習速度，便有了被重新評估的空間。
英特爾莊蓓瑜：AI可以省時間，但別把大腦也外包
如果說AI正在改變知識的取得與工作效率，那麼，人應該把省下來的時間用在哪裡？
英特爾副總裁暨台灣區總經理莊蓓瑜（首圖左二）認為，工具會不斷推陳出新，但有些能力不會隨技術更迭而失去價值。
她提出四項關鍵能力。
首先是批判性思維。AI可以迅速產出答案，卻不代表每個答案都正確。人必須保有分析、判斷與驗證的習慣，才能辨別資訊是否合理。
換句話說，AI可以幫忙省時間，但不代表可以把大腦也外包。
第二是價值創造。「加值或創造價值，是商業環境最底層的邏輯。」
莊蓓瑜認為，當AI協助完成例行工作，省下來的時間與心力，不該只是用來做更多相同的事，而應投入更高價值的思考。
無論是天馬行空的想像，或是重新發現問題、探索不同的可能性，重點都在於能否創造新的價值。
第三是執行力。「執行力always matter（永遠重要）。」莊蓓瑜指出，再好的想法，如果沒有實際執行，就無法驗證是否可行。 AI的應用遍布不同工作場景，唯有親自投入、累積經驗，才能擁有足夠的資料與判斷依據，知道自己是否走在正確方向。
第四項能力，她特別強調原則（Principle）與倫理（Ethic）。「工具越來越便利、世界運行得越來越快，更要清楚『為何而戰』。」
莊蓓瑜提到，英特爾長期倡議「負責任的AI」（Responsible AI），也致力推動AI民主化（Democratizing AI），讓技術不只是少數人的專屬資源，而能讓更多人受惠。
在她看來，當技術能力持續進步，企業與領導者更需要清楚自己的價值觀，以及希望技術帶來什麼改變。
她也向台下的年輕人喊話：「你們接下來都會是這個產業的領導人，會帶團隊、會創業；當你知道價值觀在哪裡、為何而戰，就要大聲說出來。」
因為領導不只是把事情做好，更要讓團隊理解共同相信的價值，進而形塑組織文化。
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