降級歷練才有機會升遷！宜得利近８成輪調率：今天主管，明天換當下屬，目標對準在台快速展店
宜得利「配轉教育」在台執行率達79%，員工從50歲目標逆推職涯，主管也可能回到第一線重新學習。從跨部門輪調、自我申告到海外研修，看這家零售企業如何讓人才持續離開舒適圈、培養全局視角。
在宜得利，職涯不是一條直線，而是一場不斷離開舒適圈的訓練。
宜得利創辦人似鳥昭雄曾說：「待在同一個部門5年，就會變成化石。」
這並非玩笑話。寫程式的IT副理，入社第一件事是到門市歷練4個月；總部主管也可能回到第一線，脫下西裝，以「擔當（基層員工）」身分重新搬貨、服務顧客。這套被稱為「配轉教育」的跨部門輪調制度，在台灣宜得利的執行率高達79%。
宜得利對人才培育的投入，也反映在教育經費上。日本宜得利集團資料顯示，其人均培訓金額達31萬日圓（約6.5萬元），是日本上市企業平均的5倍以上。
為什麼要投入如此高的教育資源，讓員工不斷離開熟悉的位置？
這與宜得利「製造、物流、IT、零售」一條龍的營運特性有關。業務範疇廣，若長期待在單一部門，容易陷入專業局限。尤其面對2032年全球3,000家店、台灣從77家擴張至170家的目標，企業將遇到大量從未見過的新課題。
「在學校，是從既有框架中找答案；但企業快速擴張時，最需要的是面對未知與自我成長的能力。」台灣宜得利董事長兼總經理冨田雄飛說。
因此，宜得利刻意透過輪調，讓人才鍛造全局視角與應變彈性。
不是「亂」輪調，而是從50歲「逆推」職涯
輪調並非隨機調動，而是圍繞員工個人目標。每位員工半年提交一次「自我申告」表，寫下自己50歲想達到的目標，再往回思考40歲要到什麼位置？30歲需要歷練哪些部門？20歲該磨練什麼？
這樣的做法，也呼應了國際企業人才管理從「職位導向」走向「技能導向」的趨勢，不再沿著既定職涯階梯，而是依照個人的技能、經驗與潛力，創造跨職務移動的機會。
年齡 階段規劃 20代（20～29歲） 20代學習第一線業務、磨練基本功。 30代（30～39歲） 學習管理，確保實際績效與預期目標一致。 40代（40～49歲） 進入管理與專業雙軌，專注制度改善與改革。 50代（50～59歲） 能從5～10年後的局勢逆推，思考全公司的利益。
▲宜得利相信每個人都渴望成長與追求卓越，對人才職涯發展有清晰的階段規劃。
商品部採購主任劉紜翠，就是最佳見證者。應用日文系畢業的她以儲備幹部身分入社，在自我申告書上寫下「除了門市外，最想前往總部商品部」。但公司沒有立即把她調往總部，而是先讓她在門市歷練8年，接著轉到總部商品部Delivery（DV）歷練，才正式轉任採購，主導N-Cool等涼感寢具的選品。
「我蠻認真填自我申告，每次都非常認真思考想去哪裡，確實也是照這個方向走。」她說：「好險有1.5年在 DV（Delivery）的磨練！讓我能精準推算交期與新商品發送量，真正做到跨部門業務的融會貫通。」
看似繞路的配轉，其實是在補齊一個人看事情的角度。
將「輪調 DNA」融入血脈的，還有新竹巨城店店長黎煥豪。打工時，他就看見正職夥伴頻繁輪調，這不僅沒嚇跑他，反而讓他留下來。對他而言，調動不是折磨，而是公司出錢帶你環島的冒險。
入社10年來，公司一通電話，他便奔赴台中、桃園、新竹，從大型旗艦店到中小型店鋪，歷練客訴處理、停車場維護、除草到團隊管理。不同店型的歷練，讓他練就快速適應環境的能力；如今最大的挑戰，如何在頻繁移動中快速與團隊建立信任。
今天的主管，明天成「擔當」
而冨田雄飛自己的職涯，就是一條不斷往前走、再回頭的路。
他從門市擔當起步，第二年轉任教育推進，看似跨足後勤，卻「回頭」重返門市歷練。即便升任掌管大軍的區域經理，仍再次「回頭」轉任商品部擔當，卸下管理光環打磨基本功。
組織開發室人財採用經理陳巧紋也有相似的軌跡。入社第 3 年她從門市轉至總部人資，隨後又回到門市擔任樓面經理與店長，直到第 8 年才帶著對現場痛點的深刻理解回到人資部門。
這在傳統強調階級與年資的日系企業文化裡，格外特殊。
「不會覺得是降職，因為薪水不會減少，而是讓你重新學習，」劉紜翠坦言。
冨田雄飛認為，現場的系統與流程一直在變，主管如果離開第一線太久，管理思維就容易與實務脫節。帶著管理經驗回到現場，反而能找到新的問題。
他外派韓國時，就曾發現當地同仁必須將日本進口的電動沙發拆封，手工換成韓國規格插頭，再重新封箱。這看似多一道工，實則是巨大的流程浪費。回到日本擔任商品企劃後，他本著宜得利「否定現狀」的精神，重新檢視產品設計，從源頭調整內部構造。
當主管與員工的位置隨時可能互換，組織關係也變得更加流動。
「今天總部的主管，明天輪調後可能變成你的部下，或是跨部門合作夥伴。」陳巧紋說。宜得利刻意降低職稱帶來的距離，日常不稱呼「經理」、「店長」，而是直接叫名字，連總經理也只稱「冨田先生」。
不過，光有文化還不夠，制度也必須讓主管願意放手。員工透過自我申告書向人資表達職涯意向，由人資以第三方角色面談，避免主管因部門留人或KPI考量壓抑員工意願。
同時，主管考核也納入「培育人才」與「系統化放手」，要求即使自己明天被調走，部門仍能順暢運作。帶領近30位夥伴的黎煥豪認為，如果下屬一直沒有異動，反而代表自己沒有讓人才被看見。
對員工而言，輪調也逐漸成為主動追求。「經歷過配轉其實更有機會升遷。如果一直在同一個位置，反而會擔心自己是不是被埋沒了。」劉紜翠說。
換了工作，不能換掉「觀分判」的思考方法
宜得利讓不同部門的人擁有兩套共同語言：門市歷練，以及「觀分判（觀察、分析、判斷）」的思考方法。
在多數企業，IT、採購等幕僚若與第一線距離較遠，容易開發出與現場需求脫節的系統。但在宜得利，多數人都曾在門市工作，即使日後轉往不同部門，也理解第一線痛點，建立相近的思考邏輯。
黎煥豪認為，門市經驗讓大家「看事情的角度是一樣的」；另一套共同語言則是「觀分判」。正職同仁每天提交「觀察日報」，主管每週撰寫「觀分判報告」，黎煥豪也要求部屬每月寫一次觀分判報告：「我會分享主管的角度，引導他們換位思考。這是非常明確的溝通工具。」
階段 內容 觀察 不能只憑直覺，必須看數據、親自去現場。例如，一項商品銷售不如預期，員工不能只停在「賣不好」這個結果，而要先觀察：商品放在哪裡？庫存夠不夠？顧客看得到嗎？ 分析 找出數據背後的真實因果。例如，是商品欠品未補，還是陳列位置太邊緣？ 判斷 提出具體的改善對策。例如，將商品調移到顯眼位置進行「曝光」。
不只輪調，還把人才送出去：從日本、美國一路看到越南工廠
宜得利也透過海外研修，把員工拉出原本的市場與職能。考評優秀、年資滿三年的正職同仁提供高強度的「階梯式海外研修」。這絕非度假，而是連鎖店理論的實戰戰場。
階段 研修地點 天數 研修內容 第一階 日本研修 7天 學習店舖經營，並針對 IKEA、AEON、CAINZ 等競合店進行市場調查與陳列分析。 第二階 美國研修 10天 在零售競爭最激烈的市場學習連鎖店理論，並前往 Target、Walmart 等超大型超市實地考察。 第三階 越南研修 5天 直接前往越南工廠，跟著作業員一起跑流水線，理解商品是如何被製造。
▲宜得利階梯式海外研修。
曾參與日、美、越研修的劉紜翠說，每次研修結束都要正式發表。有次，她跟著日本商品企劃前往廣州交易會，進行三天選品實戰，「一路走到腳快斷！」親眼學習如何挑貨、辨識布料、評估成本，回台後再向董事長發表成果。
此外，採購部每年還有兩次赴日本商品部交流的機會，協助總部理解台灣市場。黎煥豪也補充，隨著宜得利全球擴張，交流對象不只日、中夥伴，未來還能跟東南亞、韓國的同仁一起切磋！
從內部配轉到海外研修，宜得利真正想培養的，不只是「能做好一份工作」的人，而是能在不同位置、不同市場之間移動，仍然看得懂問題的人。
「這是一邊工作，一邊瘋狂充實自己，」劉紜翠與黎煥豪一致認同。能長期留任，除了每年調薪的實質回報，最關鍵的是每一年都在「升級」的成就感。
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