全台裝最多心臟支架！施振榮不斷開創格局：工作能外包，責任不能
在多數人仍忙著追問「如何跟上趨勢」時，有「台灣科技教父」之稱的宏碁集團創辦人施振榮，習慣先停下腳步，反過來問一個更根本的問題：「這個世界，還缺什麼價值？」
這個提問，貫穿了他50年來的創業與經營選擇。從早期推動台灣微處理器、打造宏碁品牌，1992年提出「微笑曲線」，提醒台灣產業別只停留在代工製造；從打破家族接班慣例，率先實踐「傳賢不傳子」，將「家族企業」轉化為「企業家族」，孕育出宏碁、明基、佳世達、緯創、緯穎、友達等40多家上市櫃公司。多年後，他又將一生的經營思考整理為「王道思維」，主張「利他才能利己」。施振榮的思考始終在定義時代。
今年81歲的他，近期接受《哈佛商業評論》Podcast《請聽，哈佛管理學！》專訪，分享自己不僅主動擁抱生成式AI，還打造了專屬的AI分身「阿丹」，讓思考與影響力持續延伸。
圖／左起為楊瑪利、施振榮；遠見創意製作攝。
智能可以複製，智慧唯有人本
在多數人還在擔心被AI取代時，施振榮早已讓AI成為他「不支薪、不會累、24小時在線」的超級智囊團。而他的最新著作《領導人的覺醒時刻》，高達九成內容就是由AI「阿丹」協助完成。
他對AI有獨到的觀察，他認為Artificial Intelligence不應該翻譯為「人工智慧」，應該叫做「人工智能」，因為在他看來，即便目前的生成式AI（如ChatGPT或Gemini）擁有海量的數據處理能力，知識量已經超過數百個博士的整合，但在「智慧」層面仍處於幼兒階段。「如何應用知識、做出判斷，還是要靠人。」
「阿丹本身是有心的阿丹；代表人本、同理、利他、當責、信任。」他這樣形容。施振榮為AI賦予一顆「王道之心」，不只是追求效率與答案，而是回到價值與責任的思考起點。
如今，已有企業主把阿丹視為公司的虛擬幕僚長與策略顧問，在關鍵決策時成為「智囊團」，協助提醒除了關注短期獲利，更包括長期價值與不同利害關係人的平衡。
工作外包，責任不能外包
今年宏碁即將慶祝創辦50週年，這50年來，施振榮一直站在趨勢前沿，原因是：「好高騖遠，」他說。
這種「好高騖遠」並非貶義，而是一種策略性的遠見——看得夠高、望得夠遠。為了做到這一點，他很早就想清楚，領袖的核心能力不在於事必躬親，而是能否把工作外包、充分授權，採取分散式管理，以及對人性本善的基本信任。「CEO不必什麼都懂，但要負責最後的拍板，並負起全部責任。」他強調。
但這樣並不代表輕鬆。施振榮笑說，自己裝了十多支心臟支架，歷經兩次心肌梗塞與中風病危，都是長年承擔壓力的痕跡。
因此，「工作可以外包，責任不能外包。」成了貫穿他一生的準則。1992年，宏碁面臨轉型與虧損雙重壓力時，他選擇向董事會請辭，為結果負責；而在董事會留下他之後，他推動一套當時「全世界都沒有的思維」——全球品牌結合地緣、主從架構的組織設計，以及更敏捷的產銷模式，開啟第一次宏碁再造。
Me too is not my style
事實上，施振榮凡事追求「不一樣」。在他看來，「Me too」意味著複製、跟隨與模仿，也許能換來一時的安全感，卻無法真正創造新的價值。因此，「Me too is not my style」是他自創的座右銘，更像是他一輩子的註腳。
圖／施振榮表示，投入尚未開發但具備價值的領域，才能為台灣找出突破之路；遠見創意製作攝。
念大學時他就決定不出國念書、不走典型菁英路線；成績足以念醫，卻選擇念理工；英文不好，反而逼自己用最簡單的語言說清楚想法。那些看似劣勢的地方，最終都被他轉化成優勢。
後來創業，他認為，企業經營的起點永遠是一個最根本的問題：我們要創造什麼價值？
2000年他從交通大學延攬張瑞川教授，成立宏碁價值創新中心（Acer Value Lab），給出的任務極其明確：台灣已經有人在做的事，就不要做；專心投入台灣還沒有人做、卻對未來真正有價值的事。因為，台灣要突破，是必須想出自己的路徑。
這套思考，後來凝鍊成他長期倡議的「科技島、世界公民」：前者界定台灣創造價值的根基，後者則讓價值走向國際、在地落實。
啟動第三次再造，先認輸才會贏
2010年前後，宏碁（Acer）攀上巔峰。當時在蘭奇（Gianfranco Lanci）的帶領下，憑藉「將貨塞入通路」的強勢擴張模式，成功擠壓競爭對手，一度躍升為全球第二大PC品牌。
然而，當PC市場逐步轉入成熟、甚至萎縮階段，這套勝利方程式就開始失效。由於產品迭代快速，囤積在通路端的庫存很快成為沉重負擔。施振榮也曾在退休前一語中地提醒蘭奇：「要做好這門生意，核心是Material Management（材料管理）。」
遺憾的是，宏碁後來陷入高達200多億台幣的鉅額虧損。2013年董事會再次極力邀請已退休多年的創辦人施振榮復出。外界期待他能像張忠謀、柳傳志一樣，回鍋救火。但施振榮一開始是抗拒的。
他直白地說：「一直回鍋，難道要我從棺材裡出來嗎？」然而，當時的董事長、總執行長、總經理相繼到他家表態辭職，他形容自己「沒有辦法，只好回鍋」。
2013年回到宏碁，他從一開始就沒有打算長期掌權，而是清楚定位自己只是「過渡者」。他先暫時扛起董事長的責任，同時另覓找合適的CEO，並事先講明只做短短210天。之後，由共同創辦人黃少華接手擔任過渡階段的「中繼投手」，最終再把棒子交到現任董事長陳俊聖手中。
60歲左右交棒，傳賢不傳子
與多數緊握權力不放的創辦人不同，施振榮很早就思考「什麼時候該退場」，並在約60歲主動交棒。回溯2000年宏碁與緯創「品牌、製造分家」的關鍵時刻，他在佈達會上對百餘位核心主管明確宣示：未來的宏碁將只剩下「Acer」這塊招牌，其餘製造與研發則全面移往緯創。他也坦言，自己60歲退休的時程早已底定，屆時是榮退，還是黯然下台，取決於組織是否具備接班的韌性。
這項交棒決策並非出自健康警訊，而是源於他50歲出頭便公開提出的「傳賢不傳子」理念，當時幾乎沒人相信。他給出的理由極其務實，他說：「第一，對孩子不公平，能力還沒有辦法承擔；第二，對員工不公平，沒有升遷的機會；更重要的是，第三，對我的錢不公平，經營不好，錢會貶值。」
因此，他刻意讓交棒變得徹底。不只自己退位，連共同創辦人、各區總經理與財務長都同步退休，徹底移除可能影響接班的「老臣包袱」。退休後，除了董事會內的職責，對宏碁的最新動態，他也只從新聞瞭解。關心，卻不干預；在意，卻不插手。
分家後，宏碁不再優先下單給緯創，而是完全回歸市場機制，他甚至承諾將子公司持股降至5%以下，切斷臍帶。施振榮形容，這一切只是因為「想開了，不想讓自己累死」。他說他享受大權旁落，將經營責任「外包」給制度與團隊的反向思維，正是他最不凡的領導智慧。
你的格局，決定你的價值
去年11月施振榮獲得年度李國鼎獎殊榮。在贈獎典禮上，知名作家龍應台說，施先生是不斷的創業，每次被問為什麼？他都是回答三個字：為台灣。微笑曲線、王道思維，到他所倡議的「打造企業家族，而非家族企業」，他始終致力於用文化價值取代血緣傳承。
「目前我是享受人生，雖然別人看起來好像挑戰不少，但沒有挑戰的人生就無趣了。」這是施振榮不斷開創人生格局的鮮活思維，也一如既往地提醒世界：Me too is not my style。
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