愈會放手的主管愈強！麥肯錫：頂尖執行長上任第一天，就對 3 件事「抓大放小」
愛爾蘭電力管理公司伊頓（Eaton）前執行長柯仁傑（Sandy Cutler）建議：「要打大球，不要打小球。要把時間花在別人做不到的事情上，以放大你的效能，同時避免陷入無關緊要的瑣事中。」
這項建議聽來像是常識，但對於那些突然發現自己要對所有人和所有事負責的新任執行長來說，卻往往很難做到。許多新任執行長剛上任時都想著，要在頭三個月全力衝刺，之後就能稍微放慢腳步略作喘息，可惜說來容易做來難。
樂高前執行長喬丹．維格．納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）坦言：「當時我不知道自己能否成功，所以傾盡全力完全投入，結果健康嚴重受損。我去做了體檢，醫生說：『你的身體狀況像 65 歲的老人。』當時我還不滿 40，之後我才不再拿自己的身體開玩笑。」
嚴格執行「抓大放小」的管理策略
Etsy執行長席弗曼也吸取了類似的教訓：「當時我一週七天、每天十小時都在開會，我以為這是超高效率。但其實很多地方都適得其反，對我個人和團隊都造成反效果，如今我比從前更能有效地分配精力。」
納斯托普與席弗曼的經歷堪稱前車之鑑：身為新任執行長，你必須從上任第一天起就嚴格執行「抓大放小」策略。如果想在整個任期內都貫徹此方針，你應及早建立三大基礎要素：
• 時間管理：設定明確界線並保持極度自律
• 適才適所：讓頂尖人才擔任要職，淘汰平庸者，協助中堅力量成功
• 營運節奏：將問責制與緊迫感結合，並實施具體指導
標普全球的彼得森分享了他管理時間的方法：「時間對執行長而言是一項珍貴的資源，如果有人問我：『你每天都做了些什麼？』我會回答：『嗯，每天都不一樣。』但如果他們問我：『你每季都做了些什麼？』那時，我才能思考自己在更長的時間跨度裡，如何將時間分配給不同的利害關係人。掌握了這個視角後，我便能更從容地決定：『我們派財務長去開會吧』或是『也許我們應該把這次會議融入到利害關係人已經出席的大型活動中，例如世界經濟論壇』。」
我們訪談過的頂尖執行長，幾乎都跟彼得森一樣，會對各項活動設下時間上限。他們的行政助理或幕僚長會據此管理他們的行程表，只有取消一項活動，才會增加一項活動。
瑞士皮膚科領導品牌高德美（Galderma）執行長弗蘭明．翁斯柯夫醫師（Dr. Flemming Ørnskov）分享了平衡工作與生活最困難的部分：「當有人打電話給我說：『我想請你擔任專題演講嘉賓』或『你願意在公司外做這件事嗎？』或『我們一起吃頓飯吧。』我必須學會說不。一開始拒絕這樣的邀請會令我不自在，畢竟對方是出於善意，但學會禮貌地拒絕很重要。」
對厄斯寇夫醫師而言，他必須拒絕這些邀約，才可能自律且有效率地去完成自己曾經應承的事情，他解釋道：「我會認真準備會議，確保議程緊湊且重點明確。我會預先研讀資料、認真思考，並且準時開始與結束會議。所有會議的開始皆會重述（recap）行動項目，結束時則會重述後續追蹤事項。」
標普全球的彼得森分享了他的一個說「不」的技巧：「我和我的行政助理有個測試方法，每當我們收到數週或數月後才舉行的活動邀請，我們會假設：『如果這項邀約是今天或明天提出的，我是否會質疑自己為何要參與？』如果答案是肯定的，那我們當下就會直接拒絕。」
人才培育是首要之務
第二個需要儘早做好的領域是人才管理，奇異公司（GE）執行長賴瑞．卡爾普（Larry Culp）說明箇中緣由：「你在人事上的決策，才是真正能產生最大槓桿效應的地方，身為執行長，你必須確保這些決策萬無一失。」
Adobe執行長山塔努．納拉延進一步闡述：「要啟用那些在各自領域表現最優秀的人才，讓他們在對公司最重要、最具影響力的領域工作，你要用這幫人的超能力來打造你的公司。」
具體的作法是，列出一份對推動公司策略最具影響力的關鍵職位（30 至 50 個），並確保這些職位皆由具備相應超能力的頂尖人才（A 級人才）擔任。
頂尖執行長們還需汰換不再適任的 C 級員工，即使數十年來他們始終對組織忠誠不二。Adobe 執行長納拉延表示：「最困難的決定，莫過於告訴員工，公司的成長已經超越了他們。」
儘管這些會面十分不易，但摩根大通執行長戴蒙仍強調其重要性：「如果我們因『忠誠』而讓他們繼續留任，反而會對其他員工及公司客戶造成極大的不忠誠。」
在執行長的人才管理優先清單中，常被忽略的一點是：為 B 級員工創造提升自身能力的條件。這意味著你要以身作則、樹立典範、明確設定期望，並提供激勵措施與提升能力的機會。如果這樣做一段時間（數月而非數年）之後，仍未見進步，就該考慮請這位同事另謀高就了。
西太平洋銀行的凱利解釋道：「如果你已經為他們的成功創造了條件，他們卻仍未能達標，那麼情況很少會好轉。這就是你為何要儘早做出決定，這是最優雅的處理方式，因為此時你還能與對方坦誠討論為何他不適合繼續留在公司，如果你讓情況拖太久，你們就無法進行這樣的討論了。」
建立穩定的企業經營步調
身為執行長，能讓你大展宏圖的第三個基礎要素，是為公司建立穩健的營運節奏。正如默克藥廠的弗雷齊所言：「你必須找到協作模式，確保公司擁有適當的工作強度、營運節奏與問責機制。擁有使命固然重要，但你必須兌現你的承諾。」此事表面上看來簡單，但實則不易，因為這還意味著你必須決定你的工作高度與你的參與程度。
身為公司的執行長，你手下有各事業群的執行長向你匯報，他們承擔了你不再負責的營運責任。雖然你需要授權給他們，但也要避開一個陷阱，奇異公司的卡爾普指出：「我見過許多執行長給予旗下各事業群的執行長很大的自主空間，因為這正是他們在擔任該職位時所渴望的。但後來有人以不好的方式給了他們『驚喜』，這才令他們開始改變想法。」
頂尖執行長會在上任之初，就花時間認真思考問責機制與執行的節奏和模式。這意味著他們會親力親為地安排每週、每月、每季和每年與個人、委員會、整個團隊、大約一百位最高領導層成員溝通。
儘管每家企業的營運節奏各不相同，但常見的模式是：高階主管團隊每週進行一次相對非正式的 60 分鐘會議以了解最新情況，每月進行一次較為正式的半天會議，每年進行一次異地會議。
執行長與直屬下屬的會談至少每月舉行一次，正式的業務檢討則應每季進行一次。執行長與高階團隊通常每年至少舉辦一次為期 2 至 3 天的高階領導會議，與會人數往往多達數百人。
無論選擇何種營運節奏，都應不斷優化，以確保發揮應有的作用。
百思買（Best Buy）前執行長休伯特．喬利（Hubert Joly）指出：「與任何利害關係人互動的關鍵在於，精準掌握『言出必行』的比例，也就是我們承諾要做的事情與我們實際做了的事情之間的比例，這乃是建立信譽的根本之道。如果你言出必行，他們反而希望減少與你接觸。他們期待你把時間投入經營事業與兌現承諾。」
本章一開頭我們便曾提及，轉型成為執行長如同墜入愛河一般，也是一段無法全然預作準備的歷程。因此，對於那些有幸被選中擔任這個最高領導職位的人來說，這段時期既充滿挑戰又令人興奮。我們亦注意到，這項轉變的影響遠不止於領導者本身：執行長新官上任時乃是一個解凍的契機，足以催化機構的重大革新。
奇異公司的卡爾普如此描述一切水到渠成時的感受：「這讓我聯想起我高中在籃球隊時的感覺，我們奔馳如風、彼此照應，最終贏得勝利。如今能與一群才華橫溢的人一起在這個級別高速工作並肩奮戰，我發現這種體驗非常有趣，而且在很多方面都充滿樂趣且回報豐厚。」
不以自我為中心，先傾聽再行動，把握你的每一個初體驗，並且放眼大局，你就能很快找到自己的節奏，並在新工作發光發熱。
（本文摘自《麥肯錫百年鉅獻！頂尖 CEO 的蛻變修煉》，采實文化）
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