從12個王國到一個工研院，史欽泰如何用「慢」完成組織大改造
1994年的工研院，全院有12個稅籍，12個統編，每一個研究所、中心都有自己的資訊部門，每一個研究單位的會計、請假、請購、流程和管理系統都不一樣，甚至工時費率也不同！由於工研院成立之初，就是合併三個歷史悠久的獨立研究機構，後來新增的研究單位自然比照，自行建立自己的系統。
然而，從1973年成立時的540名員工，到成長為6000人的研發機構，各單位分治狀況已產生了許多負面影響：對外形成競爭關係，對內不能資源共享，效益內耗。
當年擔任能礦所（能源與礦業研究所）企推組組長的陳式千如此分析：「早在張忠謀擔任院長時期，就曾嚴正指出：各單位必須調整『王國心態』。但是，所長們個個專業能力強、有社會地位，往往各單位會認為他們的績效、名聲是自己努力來的，要整合他們的業務，他原有的權限就被剝奪了，基本上，就是不服氣，他們也不認為院部會有更好的管理績效。」
史欽泰的出發點則是：
工研院是一個利他的組織，不斷進步，才能利他。如果能做得更好，為什麼不做？
我把大家找來，我說，在歐盟整合之前，我們到歐洲每到一個國家就要換一種貨幣、要辦一次簽證，歐盟整合後就方便多了，一次簽證、一種貨幣就能通行各國。但是，在工研院裡，員工換個單位工作，比到歐盟還難，只要組織有一些調整，我們同仁甚至連座位都沒變動，就必須改變email、識別證、停車證，除了增加行政負擔外，對誰都沒有好處。
要最大化（optimize）自己的可能，必須從共識開始。大家都同意要改，就能一步一步來實現。
從經營團隊建立共識開始
為建立共識，史欽泰在工研院行之有年的「院務會議」外，新設立「經營團隊」會議。時任工研院企畫處處長羅達賢回憶道：在史欽泰之前，「院務會議」是工研院內部最高決策會議，是院長主持、院長對各單位的報告做裁定、指示；而「經營團隊會議」卻是打開一個圓桌會議，各單位主管輪流主持，參加的主管每個人都有相同份量的發言權，以建立共識為目的；每一次開完會，就抽籤決定下一次主席，在這裡達成共識，才到院務會議去做成決策。
1994年4月史欽泰上任，同年10月28日經營團隊會議就正式啟動。羅達賢清楚記得，史院長在會議上講的一個比喻，他說：「工研院是一個家庭，有客人到我們這裡來，沒有東西招待，做為主人的，我們要一起解決。這不只是院長或院部的事情。」
圖／1994年史欽泰升任工研院院長，攝於交接典禮；天下文化提供。
史欽泰談到經營團隊會議的初心，他認為：
如果管理者對公司未來的危機沒有共識，組織改造都是非常危險的。經營團隊會議談的是工研院現在的問題、未來的問題，希望以策略（strategy）的角度來思考，讓各單位主管能夠參與，大家一起來思考如何對台灣產業的貢獻，而不是單單從自己的角度。
我推動工作，不喜歡用自己的意志去強制，人有被尊重和參與感的需要，我喜歡每個人都能參與，沒有人覺得自己不重要。對的事，我希望大家能一起來，至於能做到什麼程度，我不強求；我希望能建立共識，從根柢的思維來認同，讓大家都能突破山頭主義。
當然，也很多人抱怨太慢了，沒有魄力。但我認為要急速轉變文化有難度，因為工研院不是解決短期的問題。獎金、升等的方式，在營利機構比較容易看到文化的改變，但是，工研院是一個利他的組織，最重要是能吸引志同道合、認同組織定位的人。
工研院的改造，是整個團隊一起努力的成果，如果明星化任何個人就完了，現在工研院很多東西都慢慢融合了，當時大家的確是花很多力氣。
羅達賢認為：「這個經營團隊會議很了不起，它改變了工研院的決策模式，史院長願意用更多的時間去建立共識，也把權力和所長們分享。」他翻了一下資料，說：「從第一場經營團隊會議開始，主席輪流，不分大小，有話就講，大家針對事情，互相嗆來嗆去，塑造勇於表達的文化。史院長任內，就一共開了55次經營團隊會議！至2015年年底，經營團隊會議在工研院已舉辦超過130次，儼然是工研院最重要的腦。他創造了在經營管理層級裡的傾聽文化。」
而工研院有形無形的組織變革，就在他鍥而不捨的「建立共識」中完成。
寧靜革命如何做到的？
這項改變「山頭林立、各自為政」的重大工程，歷經張忠謀院長、林垂宙院長，合計九年的強勢領導，仍是未竟之功。羅達賢認為：「是天時、地利、人和。有時代的因素，因為資訊技術更成熟了，也有個人領導風格的因素，大家都信任史院長，知道他是一個沒有私心的人。」
圖／離開行政長官職務的孫運璿仍關心著台灣科技發展，1986年8月26日前來參觀工研院。由時任院長張忠謀（中站立者）、電子所所長史欽泰（左一）接待，後排右二為方賢齊；天下文化提供。
羅達賢表示，張忠謀院長、林垂宙院長一開始都是比較強勢的管理，觀念新，推動起來卻不容易。他認為，一個重要關鍵在電腦化：「史院長有願景（vision）和眼光，而電腦化，使得資訊能夠透明、掌握，網路則促成了分散式管理。他是了解大趨勢的人，能夠順勢而為，他先把行政專業分工掉，各單位之間也就慢慢通了。
「我記得張院長當年很不滿意的一點是：他連全院人數都不能正確掌握。每次他問當時溫鼎勳協理，他就算說了一個數字，其實也不正確，因為各單位人員更新資料的時間本來就有落差，且每個單位採用的電腦系統也不同。」羅達賢印象深刻：「張院長曾說過，我來到工研院，本來以為是開巴士，結果是開火車。」巴士方向盤一改，整車的人都是和車子一起轉換方向，而火車頭轉了半天， 後面一節節車廂多半還在原來的方向！
「史院長常說的是，眺望未來10年、20年，有沒有可以改變的事？ 史院長是從電子產業出來，深受摩爾定律影響，認同創新是非常關鍵的事。」這是羅達賢對他的觀察。與史欽泰共事卅餘年的羅達賢認為：「史院長是一個很樂意把權力、成果和大家一起分享的人，有人會認為他是軟弱、不夠強勢的領導人，其實他心中有他的定見。」在羅達賢的眼中，史院長是一個外柔，內有原則的人，為人和善，沒有人會認為他有野心，願意和他合作：「用研發帶動創新，用誠信建立別人對你的信任。和他做事，沒有個人好處，大家卻心甘情願！」
許友耕認為：「史院長推動組織再造很平和，是這麼大變革中很不容易的成就，他正是當中穩定的力量，他是正人君子，無私，大家信任他。」他分析：「從數字看，流程電子化非常領先，史院長有想法、有肚量，也敢拍板。以前工研院請個假是一關關簽核，一個在職證明也要跑好幾關；大量流程簡化、再造，都是組織改造的必要工作，人對了，才能做。史院長就是那個正確的人。」許友耕肯定地說：「史院長如同一個大家長，使得工研院這個家庭能夠建立對彼此的信任，成功地把工研院轉型。」
陳式千認為，打破工研院原來各單位分散管理，使得工研院能跨所合作、更有彈性，能因應業界的需求，史院長的功勞要列名第一位。從張忠謀院長強調智慧財產權，到具體的能力建立、效益展現，是史院長讓一個一個的個案，變成可以管理的體系。
「政治中立，是張忠謀當董事長時列入經營政策的，史欽泰則嚴格執行，讓所有員工恪守公私的分際，是他建立的文化。」陳式千高度肯定地說：「史院長更重要的隱性成就是：樹立了『為產業存在，為別人效力』的風範，影響了工研院的定位和工研人的行為。」
書名／十里天下
出版社／天下文化
出版日／2025年9月30日
口述／史欽泰
簡介／台大電機系學士、美國史丹佛大學管理科學碩士、美國普林斯頓大學電機博士。曾任工研院電子所所長、工研院院長、工研院董事長、清華大學科技管理學院院長及張忠謀講座教授、資訊工業策進會董事長，現為清大榮譽教授。
採訪撰文／吳淑敏
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