別等到員工遞辭呈才想到要留人！蘋果大學教授伊森．伯恩斯坦分享給主管們的４個留才心法
【2027人才白皮書】加薪、升職，為什麼還是留不住人？《哈佛商學院新世代生涯課》三位作者追蹤上千名轉職者逾10年，發現員工離開，往往不只是因為待遇，而是看不見自己想要的進步。現任蘋果大學研究教員伊森．伯恩斯坦提出「雇用工作」的觀點：工作者也在選擇一份能推進人生的工作。對主管與HR而言，真正的留才不是等辭呈送到才加碼，而是提早看懂人才的推力、拉力與能量成本，並透過4個問題持續對話。
你以為，是公司在「僱用」你？《哈佛商學院新世代生涯課》三位作者伊森．伯恩斯坦（Ethan Bernstein）、麥克．霍恩（Michael B.Horn）及鮑伯．摩斯塔（Bob Moesta）耗時十餘年、追蹤上千位工作人，試圖找出一個答案：為什麼有人愈工作，愈接近理想的人生；有人換了工作、升了職，卻離想要的生活愈來愈遠？
最終他們提出一個顛覆性的解答：人不是要「找工作」，而是要思考如何「僱用」工作。
《天下學習》專訪蘋果大學領導力教授伊森・伯恩斯坦，揭開職涯轉換的關鍵：過去把職涯當作垂直階梯的模式已過時，職涯更像是一連串「工作變動」（Job Moves），每一份工作都該被你主動「僱用」，來完成某個階段的人生任務。以下是他在《天下學習》主辦的2026人才永續國際論壇上，給人才決策者的提醒（採第一人稱）：
企業的敬業度調查數值逐年下滑，多數人直覺地解讀，是員工變得沒耐心。但我們團隊訪談超過1,000人後發現，員工真正渴望的，是「持續進步」的感覺；而這份進步，未必等於傳統的升遷或加薪。它更接近一個人想確認，自己是不是還走在通往完整人生的路上。
不是「想做什麼」，而是「能完成什麼」
企業習慣把人才的進步簡化為垂直的箭頭：職等、頭銜、薪水。但在AI時代，這種想像早已過時。最近，馬斯克接受《經濟學人》專訪時樂觀表示，AI逐步接手寫作、分析、程式設計等知識工作後，機器扛下枯燥的部分，人類終於能把心力留給真正熱愛的事。但我並不完全認同，我不確定快樂或熱情是否就等於進步。AI確實能幫忙列出選項、算清楚代價，卻無法替一個人決定什麼才是真正的進步，這個判斷，終究得由人自己做出。
這項研究推翻了職涯的舊邏輯：不是企業在僱用員工，而是員工在主動「僱用」一份工作，來推進自己的人生。核心問題不再是「我想做什麼」，而是「這份工作能幫我完成什麼？」當員工開始用這個標準衡量職場，組織能不能給出答案，將決定人才的去留。
20年前我在BCG工作時，接到了哈佛商學院教授克里斯汀生邀請我攻讀博士的電話。當時資深合夥人勸我休假半年再決定，但我依然選擇離開。不是因為工作疲憊，而是我意識到顧問業要求的能力，並不是我希望未來被世界記住的樣子。
往前看，這條路毫無邏輯；但這就是職涯的真實樣貌：看似鋸齒狀的進展，唯有回頭才能看懂當中的連結。
所以員工的不投入，很少是因為討厭工作，而是無法用自己的節奏去實現想要的進步。組織給的職位再高，若無法讓員工通往理想的自己，這份工作就失去了價值。
「僱用工作」趨勢下，組織的留任力學
面對工作者主動「僱用工作」的趨勢，領導者可以思考改變組織留才與應變的4個戰略：
❶ 用產品思維提供多元「職涯原型」：企業開發新產品時，從來不會只做一個原型，而是同時做出3~5個來對比取捨。組織也該如此：你是否只給員工一條晉升路徑，還是願意同時攤開幾種可能的發展方向，讓人才可以比較與選擇？
❷ 精準對齊「推力」與「拉力」：離職往往要「現狀的推力」與「新機會的拉力」同時到位才發生，組織若在員工遞出辭呈那一刻才開始挽留，已經太遲。真正該做的，是定期去理解有哪些推力正在累積，組織又有哪些拉力可以提供。
❸ 掌握隱形的「能量成本」：通勤彈性、開會頻率、偏好獨處還是協作，這些主觀卻真實的耗能因素，組織需要清楚每個人的感受，制度用來服務所有人，但每個人的能量帳本並不同。真正理解人才的公司，會把這些耗能因素視為和薪資同等重要的變數。
❹ 組織主動補位扮演職涯教練：工作人要能將有形專業能力與無形經驗化為可累積的「資產」，另一個面向則是為了拿到這些資產付出過什麼妥協的「負債」。這不只幫員工釐清現況，更能幫助他看清未來3~5年的可能選項，進而搭起一座通往目標的「橋梁」，而這正是HR可以主動介入、提供價值的地方。組織的HR也該思考：
我們只是做流程上的績效考核？還是真正能扮演員工職涯教練的角色？
有了這幾張底牌，我建議管理者與員工還可以建立常態性的對話，反覆追蹤以下4個核心問題：
最近一次想換工作是什麼時候？最近一次覺得工作不像工作是什麼時候？現在為了留下做了哪些取捨？如果這份工作明天消失了想做什麼？
這4個問題可以在到職初期問一次，6~12個月後再問一次。它們不是用來篩選誰該走，而是提供一個誠實的切面，讓組織看見自己提供的環境是在滋養員工，還是在耗損他。
企業該承接的是「一個完整的人生」
組織也需要理解「試錯」的價值。換工作有兩種錯：一種是轉職前缺乏深思、可以避免的「錯的錯」；另一種則是進入新工作後發現預期不同，或已超速完成階段目標的「對的錯」，這是快速變動時代裡極具價值的探索。組織的責任是透過深度對話減少「錯的錯」，並包容「對的試錯」。
我曾問聽眾花多久發現工作不適合自己，超過8成回答不到6個月；但多數人並不後悔，因為沒有那些曲折，就走不到今天的位置。職涯的韌性遠比想像中強，這份韌性需要被組織看見與接住，而非被貼上忠誠度不足的標籤。
這本書寫給每位還在「僱用」下一份工作來推進人生的人才。他們將不斷問自己那4個問題，來衡量每一份工作。而企業能做的，是讓答案留在你的組織裡。
《哈佛商學院新世代生涯課》
源自哈佛商學院領導課，透過實用框架，打破傳統升遷思維，重新設計理想職涯。
伊森．伯恩斯坦（Ethan Bernstein）
現任蘋果大學教授，首任哈佛商學院副教授，專精領導力發展與人力資本管理，曾任職波士頓顧問集團。
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