年收破３００億，紡織大廠挑戰創新管理：我們不要員工演出「老闆想要的樣子」
紡織大廠旭榮集團執行董事黃冠華也是公司實質的「人資長」，親自督導全球15,000名員工的培育政策。為何他要花兩倍薪水，請工程師去工廠上班？讓資淺員工扛起年度專案大任，還說不用KPI那一套？
成立47年的旭榮集團，是一家員工達15,000人、年營收破300億元的台灣最大針織布一條龍整合廠，全球供應鏈布局橫跨亞、非、美3大洲，包括Adidas、ZARA、Calvin Klein、Tommy Hilfiger都是他的客戶。
能撐起如此大的霸業，跟旭榮集團對於人才培育的重視有著極大關聯。
「我們這行的根本是『人』，沒辦法像特斯拉走自動化，」執行董事黃冠華說。
清楚人才之於公司的重要性，黃冠華當年到英國念MBA時便專攻人力資源，回到自家企業工作時也是從人資領域開始，在管理上比一般經理人更有方向感。
在缺工荒海嘯還沒來襲前，他就積極「開源」，到大學紡織科系演講、破除迷思：「紡織業不但非夕陽產業，甚至是台灣第4大創匯產業！」
不過即便提前布局，黃冠華仍坦言，在這波搶才戰中，紡織業雖然不像服務業直接重傷倒地，但還是難免被流彈波及：「人變得比以前更難找了！」
挾著人資的敏銳雷達，他看到此次「人才永續調查」中，企業面對缺才因應的措施，依序是加強培訓、降低標準、提升薪資、以及組織機動調整時，他不假思索地反問：「這些不是本來就該做的嗎？」
針對培訓，黃冠華有他的一套獨門見解，他認為，
傳統的培訓方式只是在員工身上加框架，企業應該要思考，如何為人才打造他期待的未來：「主管的存在，要能讓員工變成更好的他。」
黃冠華指出，經理人的管理心態調整，可分成3個重點。
1. 採「去中心化」管理
「現在年輕人對工作的想像不一樣了，一樣是領3、5萬元，比起待在公司，更喜歡去跑Uber，因為工作自由彈性，不必朝九晚五，被人控制，」黃冠華一針見血地說。
他接著說：「你很難想像現在一個人的IG影響力，會比一家報社還大！」因此企業在未來要更重視個人的層級，用極大的包容跟可能性，讓人才發揮專長：「這將很挑戰過去的管理權限，但卻是必然趨勢！」
黃冠華舉例，旭榮的年度策略大會，全球分公司僅副理級員工及潛力人才有資格出席，他就以拔階方式召開專案會議：「今年的Ａ（Accountable，當責者）是年資4年、26歲的人資部員工擔任，是歷屆最年輕。」
人力資源協理歐芳君笑說：「雖然我是她主管，但她會assign（指派）我工作。」
黃冠華表示，如果照傳統模式，這個位置永遠都是資深人員來做，「但Google、Facebook早就實施這套方式，很多Project都是由基層帶領，為什麼不行？」
2. 培訓主管從Teaching變成Coaching
黃冠華指出：「多數人上完課會忘記7成的內容，所以最好的培訓方式是『讓他變成老師』。」因此公司內部教育訓練，完全不走灌輸方式，讓員工直接上場操演：
「就像你看別人開車100次，都比不上自己上路一次。」
至於高階主管的訓練更進階，「我的目標是要讓所有高階主管都變成Coach！」黃冠華強調，面對下屬有問題，他不直接給答案，而是幫助他們真正思考、釐清問題：「我從不用KPI、OKR（績效管理目標）那套，讓員工演出老闆想要的樣子，我希望的是他們真的覺得自己改變了。」
3. 虛實整合的教育訓練模式
黃冠華表示，疫情過後，虛實整合的教育訓練成為必然，「既然不必花時間飛非洲、越南、柬埔寨或大陸，線上開會就能達成同樣成效，就將時間留下來做其他重要的事情。」這麼做員工也很認同。
數位化的發展，旭榮做得非常早，從2010年便自行開發集團ERP（企業資源規劃）系統，不再使用套裝客製化軟體，並將IT（資訊科技）與MIS（資訊系統管理）系統區分成不同部門。「我們系統開發，是我花2倍薪水請IT親赴工廠蹲點做出來的，別人用起來未必適合，但對我來說超好用。」黃冠華口中的蹲點，可不是草率待個幾天，短則2個月、長則半年以上，讓工程師到工廠徹底了解系統使用者的習慣與用途後，刻出最適合公司需求的系統。
尋找特殊專才，採雙軌制降低風險
為了減輕找不到人的負擔，黃冠華更直接在旭榮集團的組織架構藍圖「New Wide Way」（旭榮之道）中做出大幅變革，將內部管理全面改為「雙軌制」：全世界所有分公司的最高主管權責，分成兩個人負責，一個是行政職主管，另一個是生產現場部門主管。
他補充：「要找會車縫又要懂管理的人才，在台灣是不存在的，因為我們的教育體制沒有這樣的養成過程。」改成雙軌制後，以後只須找廠長或是車縫高手來填補空缺，一來找人難度降低，二來不必擔憂栽培好的主管，拋下公司創業去。
從旭榮用人的策略，可以看出管理力將是未來企業最重要的核心，而培訓必須由下而上，才能看見成效。「當老闆不再能看見事情全貌時，就是文化在管理公司，我相信良幣自然會驅逐劣幣。」黃冠華靠著放低身段、換位思考，在這波缺工荒中，成為讓員工真正信服的領導者。