一輩子只待一家公司！中鼎余俊彥信奉的荷花理論與多做5%是什麼？
在轉職、斜槓如家常便飯的當代職場，你能想像一個人在同一個體系服務超過53年嗎？
中鼎集團總裁余俊彥自1973年踏入公司，用一輩子的時間，將一家本土工程新兵推向全球百大之巔。究竟是背後什麼樣的韌性，讓他深信成功取決於「第29天的堅持」？又是何種遠見，讓他不到50歲便接掌總座，領軍打入中東兵家必爭之地？
近期，余總裁接受《哈佛商業評論》Podcast《請聽，哈佛管理學！》人物面對面專訪，回顧他深耕中鼎、從基層工程師一路走到領航8000人企業的歷程。他分享如何憑藉「永遠多做5%」的職場哲學，成為老闆眼中的大將？並在他信奉的荷花理論是什麼？
圖／左起為余俊彥、楊瑪利；遠見創意製作攝。
中鼎從蹲馬步做到「全球百大」
47年前，中鼎工程由中技社籌設成立。余總裁正是那批從基層一路上來的代表人物。當時的中鼎只是工程產業的新兵，只能替外商擔任協力下包，在國際大廠身旁「蹲馬步」。當時台灣正推動「十大建設」，中鼎從參與石化產業開始，從小型下包、中型大包，一步步晉升到台灣第一、全球百大，能承攬國際大型統包工程集團。
1980年代，余總裁外派沙烏地阿拉伯，那是工程界公認的「兵家必爭之地」。他直言：「在那行，沒經過沙烏地的洗禮，你就不算個『咖』。」正是在那樣高難度、高複雜度的環境考驗下，中鼎磨練出足以與世界級企業並肩競爭的硬實力，也為後續深耕中東市場奠定基礎。如今在卡達、杜拜、阿布達比與沙烏地阿拉伯等地布局。
「大家看我們拿大案子很拉風，但事實上，這是一個風險極高的行業，」他說。以目前中東局勢升溫、美伊衝突加劇為例，中鼎在卡達承攬高達30億美元的全球最大乙烯化工廠，現場投入約8000人。任何變數，都可能牽動巨大成本。
工程業面對的風險環環相扣：地緣政治衝突、匯率波動、原物料上漲、工期延誤罰款、驗收失敗損失，甚至設計尚未完成前，就必須先做出精準估價投標。每一次判斷，都是壓力測試。
「你必須比別人更小心、更努力，才能活命，」面對戰火與波動的風險，唯有預先設想最壞情況，並提早做好準備，企業如此，個人的職涯也是如此。
職涯成功的累積法則：「多做5%」與「荷花理論」
余俊彥將職涯成功的心法，收斂成一句深刻的叮嚀：「永遠比別人多做5%。」這5%並非精準的數字，而是一種超越及格線的態度：多一點責任感、多一點準備、多一點主動與細心。
「我常形容，我們個子不高的，腿短就要跑快一點，」他幽默分享。在他眼裡，比別人多做5%，與做人做事要「往前看三步」的哲學如出一轍，要能夠更早準備、更遠思考、更主動出擊。短時間或許未必能看出差距，但當這份努力經過50年的「複利」加乘，便足以讓一家本土小公司成長為全球矚目的工程龍頭，也讓一名基層工程師，成長為掌舵8000人的集團統帥。
當被問及何時開始落實「多做5%」的覺悟？余總裁樸實地認為，這純粹源於對工作的珍惜。他年輕時的奮鬥程度，至今仍令後輩感佩。最高紀錄曾一年出國26趟，平均每兩週就有一週在飛機上，足跡橫跨歐美、中東與東南亞。有一次飛抵洛杉磯，進飯店盥洗換裝後即直奔會議室，開完會當晚隨即拎起公事包飛回台灣。總共在飯店待不到24小時，那張旅館的床，連睡都沒睡過。「這就是過程，」他淡然地說，「你不努力，怎麼會有結果？」
除了「多做5%」，余俊彥還提出另一套耐人尋味的職場哲學：「荷花理論」。
他問了一道看似簡單的問題：「如果一池荷花30天會全部盛開，那麼開到一半，需要幾天？」多數人直覺回答15天，但他的答案是——29天。
這正是成功最弔詭、也最迷人之處。到了第29天，池塘看似才剛滿一半，但在最後一天，它會以驚人的速度盛開。這個比喻背後的意思是：成功從來不是平均發生的，它往往在長時間累積之後，於某個臨界點突然爆發。
53年只待一家公司，他為何從未想過跳槽？
一家成立近半世紀的企業，卻有一位服務超過半世紀的總裁，而且「一生只待過一家公司」。這樣的職涯故事，怎能不令人好奇？
1973年，余總裁退伍後曾面試過Motorola、GE、Philips等頂尖外商，最終他選擇了中鼎的前身「中技社」。這一待，就是53年，這份工作成了他人生的第一份、唯一一份，也將是最後一份工作。
這份選擇成了他反覆提醒年輕人的職涯觀：第一份工作要慎選。薪水固然重要，但更要看公司的專業高度、制度、升遷管道與成長動能。
而中鼎工程正符合這些條件。他直言，在台灣，很難找到第二家公司能承攬如此龐大、複雜且具備國際高難度的統包工程。在這裡，員工的觸角能從石化、能源橫跨至高科技與永續建設，這種視野的深度與廣度，才是職涯最精華的養分。
除了舞台夠大，中鼎的另一個吸引力，在於提供讓專業人才向上流動的階梯。余總裁的父親是建國中學國文老師，在沒有政商背景的條件下，他從基層工程師一路升任集團總裁，也證明這家公司做到了「人人有機會」。
此外，他也深信，一家好的企業必須對國家有所貢獻。過去中鼎承攬中東大型專案時，曾有上百位阿拉伯客戶長住台北半年，與團隊進行前期協作。離台前，對方談起對台灣最深刻的三個印象：治安良好、醫療水準高，以及濃厚的人情味。余總裁笑說，這就是另一種「國民外交」，讓外國人也能「因為中鼎，看見台灣」。
他也進一步談到自己的工作價值觀。現在許多年輕人習慣以跳槽換取加薪與升遷，但他提出「跳槽愈多，信用愈薄」的觀察。
「你跳每一個地方，都會有一個時間來建立你的信任、大家的互信。」從經營角度分析，頻繁跳槽與轉職是極其「不划算」，往往都得重新開始。
他同樣看重職場上的態度。許多人習慣計較薪水少了100塊、抱怨工作分配不均，卻沒有意識到，這些負面情緒正悄悄成為自己的職場標籤。「其實，老闆都看在眼裡。」余總裁直言，當兩個人的能力旗鼓相當時，主管最終往往會選擇那位願意承擔、具備團隊精神的人。
圖／余俊彥認為，現在許多年輕人習慣以跳槽換取加薪與升遷，但可能「跳槽愈多，信用愈薄」；葉政榮攝。
不到50歲接任總經理？從專才到通才的轉型
余總裁不到50歲就接任總經理，是當時四位副總中最年輕的一位；52歲便挑起董事長大樑。能如此快速贏得董事會信任，關鍵除了那句老話「比別人多做5%」，更在於他比許多人更早完成了從技術專才（Engineer）邁向管理通才（Manager）的轉型。
當時升任副總經理時，他一人掌管業務、採購、成本與估價。他笑說，外國客戶看到他的名片都會說：「所有跟數字有關的事情，都在你身上。」這句玩笑話，正反映他當時已站上公司核心決策位置。
他從電機設計部做起，先扎實打下工程基本功，之後被派往中鋼鋼板廠擔任監工，累積第一線實戰經驗。後來在主管提拔下，他陸續外派至美國、沙烏地阿拉伯、泰國擔任總經理。在海外據點裡，他不只管工程，還得面對財務、會計、法務、人資等營運議題，什麼都要懂。
「工程師往往看不懂財務報表，但若想從專才變通才，數字就是你的語言。」為了補足短板，外派美國紐澤西州期間，他曾在紐澤西理工學院（New Jersey Institute of Technology）進修管理課程；之後公司又送他前往哈佛大學接受高階管理訓練（Advanced Management Program, AMP），成為中鼎工程首位被派往哈佛進修的主管。
在他眼中，海外歷練尤其關鍵。6年駐外生涯與無數次跨國差旅，讓他管理過來自10多個國家、不同人種、宗教與語言的團隊。他直言，高階主管若沒有國際經驗，很容易做錯決策。因為你面對的不只是工程，而是不同國家的法律制度、文化習慣與多元團隊管理。
他分享一段深刻經驗：在沙烏地阿拉伯，車禍撞死人，若無法取得和解，依法駕駛必須「以命償命」。當年他就處理過這樣的事情，讓他深刻體會到，領導人若缺乏國際視野，在高位處理全球專案將寸步難行。也因此，在現在的中鼎，外派歷練已成為升任副總經理以上的必要條件。
「我常說，出國看客戶、看對手，一方面是建立交情，另一方面是看看別人，想想自己，」他說。
走在時代前沿的「銳變」智慧
在2024年出版的《中鼎銳變學》中，余總裁特別談到書名的用字：不是「蛻變」，而是「銳變」。這一字之差，背後其實是兩種截然不同的企業思維：蛻變是等環境逼著你改變；銳變，則是主動洞察趨勢，在變局來臨前率先轉身。
他總結出推動中鼎長期成長的「銳變」，背後有七個核心驅動力：硬實力、意志力、突破力、洞察力、創新力、學習力與永續力。
以「洞察力」為例，余總裁坦言，「我們以前認為，化工廠那種高溫高壓、腐蝕性化學變化的工程，才算真正的高科技。」他幽默地說道，「A加B變成C，這不是高科技是什麼？」然而，2020年一次對台灣50大企業20年變遷的觀察，徹底顛覆了他的視角。
他發現20年間，大量傳統產業退出舞台，取而代之的是高科技企業。這讓他警醒：「你不能不跟著趨勢跑。」為此，中鼎果斷成立「高科技事業部」並視為「正規軍」，隨即開赴印度、中國大陸、東南亞等區域，承接大量高科技廠房建設。這場轉型證明了「銳變」不只是口號，而是生存的必然。
近幾年來，為了深化ESG永續與AI數位轉型，中鼎內部任何會議進入正題前，都有一個固定環節：「ESG and AI Moment」。會議主持人在3分鐘內，從公司龐大的檔案庫中挑選一個案例、知識或實務分享。
「我們最近的成長，幾乎都是ESG帶來的，」隨著全球能源轉型加速，為了取代燃煤電廠，天然氣儲運站與接收站需求大幅提升。中鼎因此憑藉深厚的工程底蘊，在設計階段植入永續思維，將綠色工程轉化為亮眼的成長曲線。更進一步，中鼎將自己定位為「地球永續的把關者」，打造全球首套工業廢水回收再利用系統，讓再生水重新回到晶圓製程，協助高科技產業面對缺水挑戰。
這一路走來的「銳變」智慧，余總裁將其濃縮成一句話：「打敗你的，永遠不是競爭對手，而是你不願改變的思維；成就你的，永遠不是聰明才智，而是你順勢而為的智慧選擇。」
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